Onderscheid binnenlandse strategieën van wereldwijde strategieën

Bedrijven die extreem zijn kiezen voor multi-domestic of wereldwijde strategieën. Bedrijven met meerdere buitenlandse activiteiten die onafhankelijk van elkaar opereren, volgen binnenlandse strategieën; elke afzonderlijke transactie wordt als een zelfstandige onderneming behandeld, waarbij het land van elke transactie hoofdzakelijk de thuismarkt wordt. On-site managers van een dergelijke operatie zijn min of meer onafhankelijke entiteiten, uitsluitend gericht op hun lokale markt en vrij om op maat gemaakte strategieën te ontwikkelen.

Een fundamentele vraag voor MNC's betreft de mate waarin een bedrijf met operationele eenheden verspreid over de wereld hun activiteiten moet integreren en / of standaardiseren. De opties vormen een continuüm tussen operaties en producten die overal ter wereld exact hetzelfde zijn, en activiteiten en producten die zijn afgestemd op elke markt waarin ze voorkomen.

Aan de andere kant volgen bedrijven die de operaties in verschillende landen standaardiseren of nauw integreren, wereldwijde strategieën. Deze bedrijven bedienen alle eenheden, ongeacht hun locatie, onder één enkele verenigende strategie.

Volgens een dergelijke strategie zien on-site managers verspreid over verschillende landen zichzelf als dezelfde, homogene wereldwijde markt. Ondernemingen die een strikte wereldwijde strategie volgen, werken centraal aan aanpassingen aan de marktbehoeften, omdat de onderneming de hele wereld als een interne markt beschouwt.

In hun puurste vorm verschillen binnenlandse en mondiale strategieën sterk van elkaar langs twee dimensies, zoals geïllustreerd in figuur 9.5. Ten eerste laten bedrijven volgens een pure binnenlandse strategie managers in elk land toe om hun producten en diensten aan te passen aan lokale marktvoorkeuren, overheidsvoorschriften, technologische capaciteiten en concurrentiesituaties.

Bijgevolg bieden zelfs 'zuster'-bedrijfseenheden in dezelfde branche gewoonlijk zeer verschillende producten en diensten aan. Daarentegen verkopen bedrijfseenheden in een onderneming die een puur mondiale strategie volgt, producten en diensten die vergelijkbaar zijn met die van concurrenten. De reden voor dit verschil kan het best worden begrepen als u een tweede belangrijk verschil in overweging neemt.

In het geval van een pure binnenlandse strategie, zal de bedrijfseenheid van elk land een zo groot mogelijk deel van de waardeketen omvatten, bijvoorbeeld R & D, marketing, inkomende logistiek, productie, verkoop, distributie en service, en zijn de operaties allemaal op maat gemaakt aan de behoeften van dat land. Aan de andere kant bedient een bedrijf dat een pure wereldwijde strategie volgt de verschillende markten vanuit gecentraliseerde faciliteiten, waardoor replicatie van de waardeketen in verschillende landen wordt beperkt.

Microsoft, IBM en Google hebben dezelfde strategie om een ​​vestiging te vestigen in India (Bangalore), Australië en Hong Kong voor de Azië-Pacific Rim-landen. Bedrijven zoals Hyundai en Ford Motors hebben hun R & D, marketing inkomende logistiek en productieafdelingen gecentraliseerd op één locatie, terwijl elk land zijn eigen verkoop-, distributie- en servicecentra heeft.

Wereldwijd vinden bedrijven het gecentraliseerde deel van hun waardeketens waar ze kostenvoordelen of betere mogelijkheden hebben. Kijk naar de advertentie voor droommatte van Maybelline, 'New York, een strategie om topklanten te lokken en de concurrentie te versterken voor binnenlandse merken (figuur 9.6).

De keuze van binnenlandse en mondiale perspectieven hangt af van de balans van de sociaaleconomische druk die de internationale concurrenten drijft. Aan de ene kant moedigen sociale druk managers binnen elk land aan om te reageren op de unieke culturele en politieke omstandigheden in hun smalle deel van de algemene wereldmarkt.

Aan de andere kant moedigen economische druk managers aan om operaties in verschillende landen te behandelen als onderdeel van een groter geheel dat moet worden beheerd voor algemene efficiëntie. Deze sociale en economische krachten zijn zo groot dat ze vaak worden aangeduid als de twee 'imperatieven' waarmee MNC-managers worden geconfronteerd. De sociale krachten moedigen bedrijven aan om onder een binnenlandse strategie te opereren, terwijl de economische krachten druk creëren om een ​​wereldwijde strategie te gebruiken.

De sociale noodzaak:

Drie maatschappelijke krachten moedigen multinationals aan om de afzonderlijke delen van hun verafgelegen operaties aan te passen aan specifieke situaties. Ten eerste vereisen culturele verschillen tussen landen vaak veranderingen in tactieken voor het omgaan met belanghebbenden. Ten tweede benadrukken regeringen in landen over de hele wereld vaak dat de acties van multinationals in overeenstemming zijn met de belangen van hun gastlanden.

Ten derde, als de industrialisatie zich verspreidt, klauteren lokale concurrenten om vernauwende marktsegmenten te bedienen, waardoor MNC's even flexibel moeten zijn. Wanneer lokale leveranciers op maat gemaakte producten kunnen produceren, hoeven klanten niet langer producten te accepteren die zijn ontworpen voor de consumenten van een andere markt.

Dus, de meeste bedrijven passen de manier waarop ze zaken doen van het ene land naar het andere. Bedrijven moeten hun producten en marketingtechnieken vaak aanpassen aan de specifieke omstandigheden van het gastland. Sommige aanpassingen zijn vrij beperkt: Hewlett-Packard wijzigt de toetsenbordindelingen om de typevereisten van verschillende landen en de bedrijfssoftware aan te passen aan verschillende boekhoudpraktijken. Andere wijzigingen zijn meer inhoudelijk, zoals in het geval van Avon in Japan.

De huis-aan-huisverkoopmethoden van Avon hebben met succes vrijwel overal ter wereld cosmetica verkocht. Tijdens het eerste jaar in Japan had het bedrijf echter weinig succes met deze aanpak. Na het probleem te hebben bestudeerd, ontdekten de managers van Avon dat Japanse vrouwen vaak te gereserveerd zijn om sterke verkooppraatjes te maken met vreemden.

Het bedrijf paste vervolgens zijn benadering van verkopen in Japan aan, waarbij het de nadruk legde op het verkopen aan vrouwen die geen vreemdeling waren en het creëren van een reclamecampagne met een soft-sell-aanpak met poëtische beelden. Na deze aanpassing heeft het bedrijf meer dan 350.000 verkoopvrouwen in Japan ingeschakeld en groeide de Japanse omzet met meer dan 25 procent per jaar.

De economische noodzaak:

In sommige sectoren kan het volume dat nodig is om de grootste schaalvoordelen en leercurve-effecten te bereiken, niet binnen één land worden bereikt. In dit geval is het logisch om operaties in verschillende landen te combineren om overal door te groeien en schaalvoordelen te behalen. Een bedrijf met wereldwijde integratie kan zijn netwerk van operationele sites gebruiken om een ​​grotere algehele efficiëntie te bereiken dan elke afzonderlijke site afzonderlijk zou kunnen bereiken.

Caterpillar, 's werelds toonaangevende producent van zwaar grondverzetmaterieel, maakt bijvoorbeeld gebruik van dit soort integratie in zijn wereldwijde activiteiten. De fabrieken die Caterpillar-producten bouwen vereisen zware kapitaalinvesteringen, die het best worden opgevangen door de grootschalige productie van een vrij gestandaardiseerde productlijn.

Bovendien, hoewel de klanten van het bedrijf overal ter wereld toegang tot een breed scala aan grondverzetmaterieel vereisen, verschillen de specifieke vereisten voor elk type machine niet veel per land. Met andere woorden, een klant kan een bepaalde selectie van bulldozers, hefbruggen, graafmachines en dergelijke willen, maar de apparatuur die nodig is om het grondwerk uit te voeren (opgraving) is in principe hetzelfde in elk land.

Daarom heeft Caterpillar zijn fabrieken in een bepaald land gericht op volumeproductie van een relatief klein aantal producten, wat resulteert in maximale schaalvoordelen en leercurve-effecten binnen elke fabriek.

Als resultaat van deze focus kan geen enkele fabriek de brede lijn van apparatuur produceren die klanten nodig hebben, dus elke fabriek werkt samen met anderen in het wereldwijde systeem van Caterpillar om het totale assortiment vereiste producten te leveren. Wanneer dezelfde onderdelen in meer dan één land worden gefabriceerd, zorgt de centrale ontwerpcontrole ervoor dat deze onderdelen uitwisselbaar zijn en op elke geschikte Caterpillar passen, ongeacht het land van herkomst. Dit is een wereldwijde strategie omdat de werking van elk land wordt beschouwd als onderdeel van één wereldwijd plan.

Het gebruik van dergelijke strategieën en de globalisering van industrieën neemt toe vanwege verschillende trends. De opkomst van producten met wereldwijde acceptatie, zoals Nikon-camera's en Duitse engineeringdiensten, heeft wereldwijde integratie vergemakkelijkt.

De ontwikkeling van goedkoper, betrouwbaarder transport en wereldwijde communicatienetwerken heeft ook de globalisering bevorderd. Waarnemers van de internationale competitie van vandaag verwijzen naar een 'global village' waarin we allemaal in dezelfde buurt wonen en in dezelfde winkel handelen. MNC's leren nu hoe ze globale strategieën kunnen ontwikkelen in het 'lokale' formaat om tegemoet te komen aan de specifieke behoeften van hun territoria.

Combinatie van wereldwijde en binnenlandse vooruitzichten:

Aangezien elke strategie zijn voordelen heeft, is de beste benadering meestal niet puur nationaal of puur wereldwijd, maar een combinatie van beide. Dit wordt het duidelijkst als we de tekortkomingen van een doelbewuste internationale strategie zien, gebaseerd op alleen globale integratie of alleen binnenlandse aanpassing.

Convergentie van wereldwijde en binnenlandse strategieën:

Reagerend op de krachten en tegenkrachten die hen ertoe aanzetten elementen van zowel mondiale als binnenlandse strategieën over te nemen, zijn veel van de meest succesvolle MNC's samengekomen in deze twee onderdelen. Industrieën die ooit werden genoemd als voorbeeld van pure huishoudelijke activiteiten worden steeds meer geglobaliseerd en vice versa. De consumentenelektronica-industrie en de textielwasmiddelenindustrie bieden klassieke voorbeelden van elke trend.