6 Segmentale keuzecriteria die door het bedrijf worden gebruikt bij het kopen van producten van de leverancier

6 Segmentale keuzecriteria die door het bedrijf worden gebruikt bij het kopen van producten van leverancier!

Keuzecriteria worden door leden gebruikt om voorstellen van leveranciers te evalueren. Deze criteria worden waarschijnlijk bepaald door prestatiecriteria die worden gebruikt om de leden zelf te evalueren. Aankoopbeheerders zullen worden beoordeeld op vermindering van inkoopuitgaven, dus ze zullen prijsbewust zijn.

Afbeelding Courtesy: agrifood.net/wp-content/uploads/DG-meeting.jpg

Kwaliteitsbeheerders zullen worden geëvalueerd op de kwaliteit van de output die wordt geproduceerd door de machines, zodat zij ervoor zullen zorgen dat de apparatuur in staat is om kwaliteit te produceren. Organisaties gebruiken technische, economische en persoonlijke criteria.

1. Kwaliteit:

Kwaliteit betekent verschillende aspecten, afhankelijk van het type product dat het bedrijf koopt. Voor apparatuur die wordt gebruikt om artikelen in bulk te produceren, zijn de capaciteit van de machine en de kosten per eenheid de belangrijkste kwaliteitsfactoren.

Voor een onderdeel dat wordt gebruikt voor het samenstellen van een eindproduct, gaat kwaliteit over het voldoen aan de ontworpen specificaties. De kwaliteit van het onderdeel dat wordt gebruikt bij het maken van een product, bepaalt in feite de kwaliteit van het product van de klant.

Kwaliteit van zakelijke producten is erg belangrijk omdat ze rechtstreeks bepalend zijn voor de kwaliteit van de activiteiten en kwaliteit van producten van de zakelijke klanten. Zakelijke marketeers moeten hun kopers overtuigen dat kopers hun producten en services kunnen gebruiken om hun activiteiten en kwaliteit van de producten die ze maken te verbeteren.

2. Kosten van kosten en levenscyclus:

Voor producten van vergelijkbare specificaties en kwaliteit wordt prijs een belangrijke overweging. Levenscycluskosten omvatten productiviteitsbesparingen, bedrijfskosten, onderhoudskosten en restwaarden, evenals de initiële aankoopprijs.

Bij het evalueren van producten maken sommige bedrijven gedetailleerde evaluaties van de levenscycluskosten, omdat ze beseffen dat het tijdens de levensduur van de apparatuur soms maar een paar keer de initiële prijs van de apparatuur kan kosten, in de vorm van bedrijfskosten en onderhoudskosten.

Door levenscycluskosten van een product te berekenen, kunnen nieuwe waarnemingen van waarde worden bereikt. Een leverancier wiens initiële prijs hoger is dan zijn concurrenten, maar waarvan het product anderszins beter is, moet de levenscycluskosten van zijn eigen uitrusting en die van zijn concurrenten berekenen om aan de koper aan te tonen dat de producten van de concurrenten met een lagere initiële prijs daadwerkelijk zullen werken duurder voor hem te zijn.

3. Continuïteit van de levering:

Verstoring van een productierun is een grote kostenpost. Een klein prijsvoordeel is niet te vergelijken met de kosten van onbetrouwbare levering.

Leveranciers die een tijdige levering garanderen, behalen een aanzienlijk differentieel voordeel. Een tekort aan componenten die deel uitmaken van de assemblage van het product van de klant kan het bedrijf tot stilstand brengen.

Een vertraagde levering van apparatuur die het product van het bedrijf effectief maakt, betekent dat het bedrijf inkomsten verliest voor die periode. Tijdigheid en continuïteit van het aanbod zijn erg belangrijk in zakelijke markten, omdat een verstoring van het aanbod of een vertraagde levering verlies van inkomsten voor de zakelijke klanten veroorzaakt.

4. Perceived Risk:

Waargenomen risico's kunnen in twee vormen voorkomen: functionele risico's zoals onzekerheid met betrekking tot product- of leveranciersprestaties en psychologische risico's zoals kritiek van collega's en censuur van de baas. Een leverancier kan het functionele risico van de koper verminderen door garanties voor goede prestaties te geven.

De leverancier moet de koper verzekeren dat hij ervoor zal zorgen dat het product voor hem werkt. Een terugkoopgarantie vermindert functionele risico's van kopers aanzienlijk. Een goede staat van dienst van een leverancier zal het risico van een koper verminderen.

De laatste is van angst om de baas te ergeren, zijn status of baan te verliezen kan een bepalende rol spelen bij aankoopbeslissingen. Leveranciersbedrijven moeten proberen belangrijke leidinggevenden of leden van DMU te informeren over hun product wanneer er besprekingen zijn met een individuele koper, zodat andere leidinggevenden en vooral het topmanagement niet de indruk krijgen dat ze uit de handel worden gelaten en verdacht worden over het aankoopproces.

Leveranciers kunnen psychologische risico's van kopers verminderen door de bazen van individuele besluitvormers te overtuigen dat hun ondergeschikten een goede beslissing nemen.

Als een beslissingsnemer het gezicht verliest of de woede van zijn baas lijdt omdat hij een bepaald product heeft gekocht, zal de beslisser altijd op zijn hoede zijn om een ​​nieuwe aankoop bij die leverancier te doen.

De leverancier moet de beslissingsmaker er goed laten uitzien in zijn bedrijf en in de ogen van zijn baas. De taak van een zakelijke marketeer eindigt niet met het overtuigen van een beslissingsnemer.

Het strekt zich uit tot het overtuigen van iedereen in het koperbedrijf die een kritische kanttekening kan plaatsen bij de aankoop, omdat al deze opmerkingen bepalen of de leverancier in de toekomst zaken van het koperbedrijf zal krijgen of niet. Het is een kleine wereld in het kopersbedrijf.

Het nieuws van een verkeerde of zelfs controversiële aankoop zal de besluitvormers onmiddellijk op het spel zetten. Het is absoluut noodzakelijk dat zakelijke marketeers de mensen ondersteunen die de beslissing hebben genomen ten gunste van het product van de marketeer.

Kopers verminderen de onzekerheid door informatie te verzamelen over concurrerende leveranciers, meningen van belangrijke mensen in het inkoopbedrijf te controleren, alleen bij betrouwbare, vertrouwde en gerenommeerde leveranciers te kopen en risico's door meerdere bronnen te spreiden.

5. Persoonlijk Leuk en niet leuk:

Hoewel zakelijke producten meestal op economische criteria worden beoordeeld, kruipen persoonlijke voorkeuren wel in. Een koper kan persoonlijk meer van een verkoper houden dan een ander, en hij verkiest zijn product misschien te kopen, vooral wanneer concurrerende producten sterk op elkaar lijken.

Het blijkt dat zelfs wanneer een bedrijf zijn leverancier selecteert op basis van een concurrerende bieding, kopers kopers helpen die ze leuk vinden, om concurrerend te worden. Een koper kan de verkoper beschouwen als eerlijk, waarheidsgetrouw en sympathiek, terwijl een andere koper dat misschien niet doet.

Het proces van selectieve aandacht (alleen bepaalde informatiebronnen kunnen worden gezocht), selectieve vervorming (informatie uit die bronnen kan worden vervormd); selectieve retentie (slechts enkele informatie mag worden onthouden) is ook van toepassing op zakelijke markten.

Daarom is het belangrijk dat een verkoper op goede voet staat met de kopers en zich ermee bezighoudt, zelfs buiten hun werk. Hij vindt een gemeenschappelijk belang bij de kopers en neemt er samen aan deel: golf spelen met een koper is net zo belangrijk voor zaken als voor entertainment en fitness.

6. Gevolgen voor marketeers:

Interdepartementale conflicten kunnen zich manifesteren in de vorming van concurrerende kampen over de aankoop van een product. Deze tegenovergestelde afdelingen kunnen zeer reële verschillen hebben over de gewenste kenmerken van het product.

Soms gebruiken twee afdelingen keuzecriteria waaraan niet door hetzelfde product kan worden voldaan. De productieafdeling kan hoge volumes en lage bedrijfskosten verlangen van een machine. De R & D-afdeling wil mogelijk dat de machine flexibeler of multifunctioneler is, zodat nieuwe componenten ook op dezelfde machine kunnen worden gefabriceerd.

De eisen van de twee afdelingen botsen op onverenigbare manieren met elkaar. Het kan handig zijn voor een leverancier om het management van de koperonderneming de verschillen tussen de twee afdelingen te laten oplossen.

Maar deze onverschillige aanpak zal de leverancier niet toestaan ​​de keuzecriteria te beïnvloeden die uiteindelijk zullen ontstaan. Een leverancier mag de twee afdelingen niet misleiden, maar het kan aan de kant staan ​​van de afdeling waarvan de keuzecriteria overeenkomen met de sterke punten van het aanbod.

Het beroep en de argumenten van een leverancier moeten mogelijk worden gewijzigd wanneer wordt gecommuniceerd aan verschillende leden van de Decision Making Unit. Discussie met een productie-ingenieur kan gaan over de technische superioriteit van het product, maar de verkoper moet zich richten op de prijs wanneer hij praat met de inkoopmanager.

Daarom is het belangrijk dat het verkoopteam bestaat uit experts die in hun taal met leden van de DMU kunnen converseren en die hun motivaties begrijpen en hen ervan kunnen overtuigen dat het product aan elk van hun vereisten voldoet, dat wil zeggen, het is een technisch superieur product, en is ook redelijk geprijsd.

De criteria die kopers hanteren, veranderen met de tijd als de omstandigheden veranderen. Prijs kan relatief onbelangrijk zijn voor een bedrijf wanneer het een zeer technisch probleem probeert op te lossen en de bestelling zal bij de leverancier worden geplaatst die de nodige technische assistentie biedt.

Maar nadat het probleem is opgelost en andere leveranciers gekwalificeerd zijn, kan de prijs cruciaal worden. Daarom moet een verkoper begrijpen op welk urgentieniveau een koper zich richt en zijn voorstel in het licht van die kennis uitwerken.

Een koper herinnert zich altijd de leverancier die hem heeft geholpen om een ​​crisis te boven te komen en kan hem verkiezen boven andere leveranciers, als er niet veel te kiezen valt tussen de leveranciers.