3 Moeilijkheden waarmee we geconfronteerd worden terwijl we concurreren met multinationals

Enkele van de grootste problemen die zich voordoen bij het concurreren met multinationale ondernemingen zijn de volgende:

Opkomende multinationals uit ontwikkelingslanden staan ​​voor verschillende problemen. Deze bedrijven moeten hun brein overwinnen voordat ze passende strategieën formuleren. Ze moeten ook de juiste partnerschappen zoeken, of zoeken naar een anorganische route om te slagen.

Afbeelding met dank aan: www2.econ.iastate.edu/classes/econ355/choi/images/city24.jpg

Bedrijven uit ontwikkelingslanden vinden het moeilijk om te concurreren op internationale markten met gevestigde bedrijven uit de Verenigde Staten, Europa en Japan. De waargenomen kwaliteit van goederen van de bedrijven uit ontwikkelingslanden is niet goed. En zelfs als ze in staat zijn om de markten van ontwikkelde landen te betreden, bedienen ze de minder geavanceerde en minder rendabele segmenten van die markten. Om te concurreren in de meer geavanceerde en winstgevende segmenten, moeten ze beschikken over geavanceerde capaciteiten op het gebied van R & D, distributie en marketing.

Maar wat het meest somber is, is dat de bedrijven uit ontwikkelingslanden de minder winstgevende segmenten blijven bedienen, zelfs wanneer de interne capaciteiten van het bedrijf groter zijn dan de eisen van het segment dat het bedrijf bedient. Arvind Mills, een Indiase kledingfabrikant, breidde zich in het buitenland uit met commodity-achtige producten, hoewel deze met succes in segmenten met een hogere waarde thuis werden voltooid.

Bedrijven uit ontwikkelingslanden hebben niet de wil en het vertrouwen om middelen te gebruiken om capaciteiten te verwerven om de waardecurve op te voeren, dat wil zeggen om te kunnen concurreren in meer geavanceerde en winstgevende marktsegmenten van ontwikkelde landen. Ze voelen op een of andere manier dat ze nooit goed genoeg kunnen zijn om te strijden tegen multinationale reuzen in hun eigen achtertuinen.

Maar er zijn bedrijven zoals Ranbaxy uit India en Samsung uit Zuid-Korea die deze ketenen hebben verbroken en op weg zijn om echte multinationals te worden. Hun uitstapjes naar internationale markten hebben een patroon gevolgd.

ik. Losbreken van de marginale instelling:

Bedrijven uit ontwikkelingslanden realiseren zich dat er een grote kloof bestaat tussen technische vereisten en ontwerpnormen thuis, en normen van wereldklasse in het buitenland. Ze worden gelaten door hun onvermogen om deze kloof te overbruggen. En wanneer de vraag thuis sterk is, kunnen ze de investeringen gemakkelijk uitstellen om te voldoen aan internationale normen onder het voorwendsel dat ze gericht zijn op het bedienen van de vereisten van de thuismarkt. Sommige andere bedrijven hebben de vereiste capaciteiten, maar zijn zich niet bewust van het wereldwijde potentieel van het bedrijf of vertrouwen hun eigen capaciteiten niet om wereldwijd te concurreren.

Succesvolle bedrijven zijn op hun eigen manier uit deze defaitistische instelling gekomen. De voorzitter van Samsung moest zijn managers naar de VS brengen om hen te laten zien hoe weinig hun producten in de winkels daar werden behandeld. De geschokte managers hebben een reeks acties opgestart om de perceptie van buitenlandse klanten over hun producten te veranderen. Sommige bedrijven, zoals Thermax, die kleine ketels produceren, waren van mening dat hun technologieën en ontwerpen van wereldklasse waren en ontworpen voor internationale markten, zelfs als die ontwerpen niet acceptabel waren in hun thuismarkten.

De opkomende multinationals die zorgden voor het aanstellen van machtige managers voor hun overzeese activiteiten, waren in staat om geloofwaardige organisatiestructuren buiten hun thuismarkten op te bouwen. Deze krachtige en betrokken overzeese managers waren in staat om managers thuis te overtuigen om middelen te reserveren voor de overzeese operaties. Deze krachtige overzeese organisaties oefenen een sterke aantrekkingskracht uit vanuit het buitenland. De Europese activiteiten van Ranbaxy huurden een senior Britse executive in van een toonaangevende farmaceutische multinational tot zijn Europese onderneming, hoewel de omvang van Ranbaxy's Europese activiteiten dit niet rechtvaardigde. Managers thuis kunnen dergelijke krachtige persoonlijkheden niet negeren.

ii. Strategieën bedenken:

Opkomende multinationale ondernemingen klagen vaak over hun gebrek aan internationale blootstelling. In de internationale markt van vandaag hoeft een bedrijf niet naar het buitenland te gaan om internationale concurrentie te ervaren. Internationale concurrentie komt uiteindelijk op de thuismarkt van het bedrijf. Opkomende multinationals kunnen leren concurreren met bedrijven op buitenlandse markten door simpelweg aan te passen en te reageren op die spelers wanneer ze hun thuismarkten betreden.

De in de Filippijnen gevestigde fastfoodketen Jollibee gebruikte de inzending van McDonald's om meer te weten te komen over de geavanceerde besturingssystemen van dat bedrijf waarmee het de kwaliteit, kosten en service op winkelniveau kon controleren. Het leerde ook van McDonald's de fout om niet te voldoen aan lokale smaakvoorkeuren.

Jollibee verbeterde zijn prestaties omdat het besloot om de fastfoodketen gigantisch op zijn thuismarkt te nemen. De inzichten die voortkwamen uit het overleven van McDonald's inzending in zijn thuismarkt, leerden Jollibee hoe het zich naar het buitenland kon verplaatsen. Bedrijven die zich op internationale markten willen wagen, moeten het uitvechten met multinationals wanneer deze hun thuismarkten betreden. De ervaring zal tellen wanneer ze hun oevers verlaten om overzeese markten te betreden.

Een andere benadering is om een ​​nieuw bedrijfsmodel te introduceren dat de concurrentieregels van de sector uitdaagt. De wijnindustrie heeft heel weinig echt wereldwijde merken. De Europeanen bestempelden wijnen per regio, subregio en zelfs dorp. Er was een andere indeling volgens de historische kwaliteitsindeling. De resulterende complexiteit verwarde klanten en gefragmenteerde producenten. Hun kleinschaligheid verhinderde hen om merken te bouwen. Het Australische wijnbedrijf BRL Hardy begon met het bouwen van zijn eigen merken op de overzeese markt en begon ook met het kopen van wijn van over de hele wereld om de schaal op te bouwen die nodig is voor het creëren van sterke merken. De nieuwe aanpak is succesvol geweest.

iii. Aan het leren:

De opkomende multinationals moeten hun thuismarkten beschermen terwijl ze proberen hun activiteiten te globaliseren. De moeite die het kost om nieuwe vermogens te verwerven, mag niet te veel vitale hulpbronnen aantrekken en de binnenlandse markt in gevaar brengen. Ze moeten een balans vinden tussen het beschermen van hun bestaande capaciteiten en het verwerven van nieuwe. Voordat zij nieuwe mogelijkheden ontwikkelen, moeten de opkomende multinationals hun bestaande middelen en capaciteiten ten volle benutten.

Het bedrijf moet leren om voort te bouwen op bestaande expertise door de barrières tussen de internationale en de binnenlandse organisaties te slechten. Bedrijven die hun internationale activiteiten hebben geïsoleerd van hun binnenlandse activiteiten hebben verloren aan bruikbare expertise en inzichten die de binnenlandse onderneming heeft ontwikkeld en die nuttig kunnen zijn geweest bij hun internationale activiteiten. Nauwe samenwerking tussen het moederbedrijf en zijn dochterondernemingen zorgt voor een dynamiek van wederzijds leren en zowel nationale als internationale activiteiten verbeteren.

Maar vaak zijn de expertise en inzichten van de binnenlandse activiteiten niet genoeg om te slagen in internationale markten. Sommige bedrijven gaan een partnerschap aan met een buitenlands bedrijf om de kloof te overbruggen tussen wat ze weten en wat nodig is om te weten om te slagen in de overzeese markt. De meeste van deze partnerschappen mislukken omdat de interesses en verwachtingen van partners verschillen, en omdat een partner dominant wordt in de relatie.

Wanneer dergelijke partnerschappen mislukken, is de opkomende multinational in een ernstig nadeel, omdat hij niet over de capaciteiten beschikt die hij hoopte dat zijn partner zou bieden. India's grootste bagagebedrijf, de VIP-industrie vormde een marketingpartnerschap met een lokale distributeur toen deze de Britse markt betrad. De distributeur schakelde van kant toen Samsonite het exclusieve rechten op zijn Oyster II-model aanbood. Zonder directe investeringen in zijn eigen lokale verkoop- en marketingmogelijkheden was VIP hulpeloos.

Soms is het nuttig om de nodige capaciteiten te kopen, maar er zijn tal van problemen bij het integreren van de overname in het moederbedrijf. Bedrijven hebben zich gerealiseerd dat in het internationale bedrijfsleven nieuwe mogelijkheden niet eenvoudig kunnen worden geïnstalleerd. Ze moeten worden ontwikkeld en geïnternaliseerd.