Top 6 belangrijkste functies van management - besproken!
Functies met betrekking tot activiteiten zoals productie, inkoop, verkoop, reclame, financiën en boekhouding verschillen van onderneming tot onderneming. Maar managementfuncties zijn hetzelfde voor alle bedrijfseenheden en non-profitorganisaties.
Henri Fayol (1949), de grondlegger van de moderne managementtheorie, verdeelde alle activiteiten van organisaties in zes groepen:
1. Technisch:
Productie- en productieactiviteiten.
2. Commercieel:
Activiteiten kopen, verkopen en ruilen.
3. Financieel:
Kapitaaloptimalisatie-activiteiten.
4. Beveiliging:
Bescherming van wederzijds belang van werknemers en werkgevers.
5. Boekhouding:
Boekhouding (opname) van winsten, kosten, verplichtingen en het opstellen van rapporten zoals balansen.
6. Beheerder:
Plannen, organiseren, leiden, coördineren en controleren.
Fayol maakt onderscheid tussen de principes en elementen van management. Principes zijn de regels en richtlijnen, terwijl elementen de functies van management zijn. Hij heeft de elementen gegroepeerd in vijf managementfuncties - plannen, organiseren, bevelen, coördineren en controleren. Zijn classificatie wordt breed geaccepteerd.
Luther Gullick gebruikte het acroniem POSD CORE-letters van het acroniem geeft verschillende managementfuncties aan, namelijk planning (P), organiseren (O), personeel (S), aansturen (D), coördineren (CO), rapporteren (R), en budgettering (B). Rapportage is een onderdeel van de besturingsfunctie. Budgettering vertegenwoordigt zowel planning als controlling. Newman en Summer hebben ook managementprocessen ingedeeld in de functies organiseren, plannen, leiden en besturen.
De handigste methode om managementfuncties te classificeren is om ze te groeperen rond de componenten planning, organiseren, personeel, regisseren en controlling. De bovenstaande functies van management zijn hetzelfde voor alle zakelijke ondernemingen als voor organisaties op andere gebieden, maar de manier waarop deze worden uitgevoerd zal niet hetzelfde zijn in verschillende organisaties.
Al deze functies vormen de taak van een manager en het relatieve belang van elk van hen varieert van tijd tot tijd. Daarom kunnen strakke economische omstandigheden ertoe leiden dat een bedrijf vooralsnog meer nadruk legt op controle, terwijl een groeiende bezorgdheid mogelijk meer tijd moet besteden aan organisatorische problemen. Een andere manier om de functies van management te beschrijven, is het als een proces te beschouwen. Als een proces verwijst management naar een reeks van onderling gerelateerde functies, dat wil zeggen plannen, organiseren, personeel, leiden of regisseren, controleren en coördineren.
1. Planning:
Planning betekent van tevoren beslissen over wat, hoe en wanneer iets moet gebeuren. Het omvat het projecteren van de toekomstige handelwijze voor het bedrijf als geheel en ook voor de verschillende secties daarbinnen. Planning is dus de voorbereidende stap voor acties en helpt bij het overbruggen van de kloof tussen het heden en de toekomst.
Omdat planning in essentie kiezen is, is het afhankelijk van de beschikbaarheid van alternatieven. Het is door dit proces van kiezen dat besluitvorming duidelijk als een belangrijk aspect van planning kan worden beschouwd. Plannen is dus een intellectueel proces en betekent het gebruik van een rationele benadering om oplossingen voor problemen te vinden.
In concretere zin omvat het proces het bepalen of vastleggen van doelstellingen, beleid, procedures, regels, programma's, budgetten en strategieën. Managementplanning kan voor een korte periode en / of voor de lange termijn zijn. Voor verbeterde efficiëntie en betere resultaten moeten kortetermijnplannen goed worden gecoördineerd met langetermijnplannen. Planning is een fundamentele functie van management en alle andere functies van management worden sterk beïnvloed door het planningsproces. De toenemende interesse in de planning geeft ruimschoots blijk van het belang van planning in bedrijven.
Heel vaak wordt het planningsproces abusievelijk beschreven als het voorrecht van het topmanagement. Maar het is een feit dat planning doordringt tot alle niveaus in een organisatie en dat alle managers, ongeacht hun positie in de managementhiërarchie, moeten plannen binnen de grenzen van hun autoriteit en de beslissingen van hun senioren.
2. Organiseren:
Organiseren is de volgende functie van management. Bij organiseren moet een plan worden opgedeeld in activiteiten, die activiteiten worden gegroepeerd en middelen worden toegewezen aan hen. Dit gebeurt door het structureren van de functies en taken die een groep mensen moet vervullen om het doel van de onderneming te bereiken. Functies en activiteiten van de onderneming zijn afhankelijk van de te bereiken doelstellingen en zijn gericht op de verwezenlijking van dergelijke doelstellingen. Dit vereist de totstandkoming van relaties tussen activiteiten en autoriteiten in de onderneming.
Meer specifiek, organisatie als een functie van management omvat de volgende stappen:
1. Bepaling van de activiteiten van de onderneming, rekening houdend met de doelstellingen ervan
2. Classificatie van dergelijke activiteiten in handige groepen
3. Toewijzing van deze groepen activiteiten aan individuen
4. Delegatie van bevoegdheden en vaststelling van de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van dergelijke toegewezen taken
5. Coördinatie van deze relaties tussen werkgevers en autoriteiten in de hele organisatie
Dus, de verdeling van werk tussen mensen en de coördinatie van hun inspanningen om specifieke doelen te bereiken, zijn de fundamentele aspecten van organisatie. Problemen met organiseren ontstaan alleen wanneer er sprake is van groepsinspanningen. Evenzo is een organisatie altijd bedoeld om doelen te bereiken en als zodanig is het een middel om een doel te bereiken en nooit een doel op zich. Daarom moeten organisaties voor betere resultaten gebaseerd zijn op praktische voorzichtigheid en een goede toepassing van de beginselen van de organisatie.
3. Personeel:
Organisatie, als een functie van management, helpt de leidinggevenden om posities vast te stellen en hun functionele relaties met elkaar te bepalen. Het is echter door de staffunctie dat verschillende posities in de organisatiestructuur bemand zijn. Het personeelstraject biedt de organisatie dan ook op alle niveaus adequaat, bekwaam en gekwalificeerd personeel.
Aangezien succesvolle prestaties door individuen grotendeels bepalend zijn voor het succes van de structuur, is het noodzakelijk dat het management voldoende aandacht besteedt aan verschillende aspecten van de personeelsfunctie. Het houdt in dat managers de personeelsbehoeften van de organisatie naar behoren moeten beoordelen, in overeenstemming met de kwalificaties die vereist zijn voor een juiste en efficiënte taakvervulling op de bestaande en mogelijke banen in de organisatie, het vaststellen van geschikte selectie- en plaatsingsprocedures, het ontwikkelen van vaardigheden van medewerkers door middel van training. en beoordelingsschema's en het opstellen van geschikte compensatieregelingen.
Personeel is een continue functie. Een nieuwe onderneming stelt mensen tewerk om personeelsfuncties in de organisatie op te vullen. In een gevestigde zorg maken de sterfgevallen / pensioneringen van werknemers en de frequente veranderingen in de doelstellingen en de organisatie zelf personeelsbezetting een continue functie van het management.
4. Regie:
Planning, organisatie en personeelsbezetting zijn niet voldoende om de taken in gang te zetten. Het management heeft goed gecoördineerde plannen, goed opgezette relaties tussen verantwoordelijkheden en bekwaam personeel, maar het is door de functie van richting dat de manager in staat is om de medewerkers hun taken te laten vervullen door ze hun individuele inspanningen te laten integreren met de interesses en doelstellingen van de onderneming.
Het vraagt om een goede motivatie, communicatie met en leiding geven aan de ondergeschikten. Motivatie wekt en inspireert de medewerkers om beter te presteren, terwijl een manager door goed leiderschap in staat is om zijn ondergeschikten met ijver en zelfvertrouwen te laten werken.
De leiding van de ondergeschikten omvat drie essentiële activiteiten:
1. Uitgifte van bestellingen en instructies
2. Begeleiden en begeleiden van de ondergeschikten in hun werk met het oog op het verbeteren van hun prestaties
3. Toezicht houden op het werk van ondergeschikten om ervoor te zorgen dat het voldoet aan de verstrekte bevelen en instructies
5. Controlling:
Tijdens het leiding geven legt de manager aan zijn ondergeschikten het werk uit dat van elk van hen wordt verwacht en helpt het hen ook om hun respectieve banen zo goed mogelijk uit te voeren, zodat de ondernemingsdoelstellingen kunnen worden bereikt. Maar zelfs dan zijn er geen garanties dat het werk altijd volgens plan zal verlopen. Het is deze mogelijkheid van acties die afwijken van plannen die voortdurende monitoring van de werkelijke prestaties vereisen, zodat passende maatregelen kunnen worden genomen om ze in overeenstemming te brengen met de plannen. De controlerende taak van het management houdt dus in dat de gebeurtenissen worden afgedwongen om te voldoen aan de plannen.
De belangrijke stappen die in deze richting moeten worden gezet zijn de volgende:
1. Meting van prestaties tegen vooraf bepaalde normen en registratie van afwijkingen
2. Analyseren en onderzoeken van de redenen voor dergelijke afwijkingen
3. Vaststelling van verantwoordelijkheid in termen van personen die verantwoordelijk zijn voor negatieve afwijkingen
4. Correctie van de prestaties van medewerkers, zodat groepsdoelstellingen worden bereikt door effectieve implementatie van plannen om deze te bereiken.
Controle is dus nauw verbonden met het planningsaspect van de functie van manager. Maar het moet niet alleen worden gezien als een post-mortem van prestaties en prestaties uit het verleden. In feite moet een goed controlesysteem corrigerende maatregelen voorstellen zodat negatieve afwijkingen in de toekomst mogelijk niet meer terugkeren. Het feedbackprincipe in het regelsysteem kan van groot nut zijn in deze richting.
6. Coördineren:
Coördinatie, als een afzonderlijke functie van het management, is door vele autoriteiten, waaronder Henri Fayol, bepleit. Coördinatie, die alles doordringend is en elke functie van management omvat, wordt beschouwd als meer een belangrijke managementessentie dan een afzonderlijke managementfunctie. Slechte coördinatie wordt toegeschreven aan het niet functioneren van alle hierboven genoemde managementfuncties.
Coördinatie heeft betrekking op het harmoniseren van werkrelaties en inspanningen op alle niveaus om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Het kan worden omschreven als verenigend en het bereiken van harmonie tussen individuele inspanningen met het oog op het bereiken van groepsdoelen. Het hele idee van coördinatie is om individuele inspanningen aan te passen, te verzoenen en te synchroniseren, zodat groepsinspanningen effectiever worden en helpen om een aantal gemeenschappelijke doelen te bereiken.
Soms wordt coördinatie verward met samenwerking en wordt er, hoewel ten onrechte, gedacht dat als er sprake is van samenwerking, de coördinatie automatisch zal volgen. Hoewel samenwerking helpt om coördinatie te bereiken, is het geenszins de enige factor die zorgt voor het bereiken van coördinatie. Men kan het voorbeeld nemen van een cricketwedstrijd.
Zonder gecoördineerde inspanningen van de spelers is het voor het team moeilijk om een wedstrijd te winnen. Coördinatie is niet spontaan. Verschillen in aanpak, begrip, timing, interesse of inspanningen moeten worden verzoend met het synchroniseren van individuele inspanningen. Tijdens het beheer coördineert een manager het werk van zijn of haar ondergeschikten.
Voor betere resultaten worden de volgende richtlijnen voorgesteld:
1. Coördinatie moet worden gezien als de verantwoordelijkheid van elke manager, van onder naar boven, en hij of zij moet ervoor zorgen dat elk individu de dominante doelen van de onderneming kent en ook hoe zijn of haar werk bijdraagt aan het bereiken van de doelstellingen van de afdeling.
Zelfs wanneer een supervisor in staat is om de doelstellingen van de afdeling te bereiken, moet hij of zij beseffen dat de prestatie van de afdeling niets is, tenzij gecombineerd met de prestaties van de andere eenheden en bijdraagt tot het bereiken van de dominante doelstellingen van de organisatie. Daarom moet elke manager de hiërarchie van doelstellingen begrijpen en waarderen.
2. Individuele inspanningen worden gemakkelijker gesynchroniseerd als coördinatie wordt bereikt in de vroege stadia van planning en beleidsvorming. Wanneer het productie- en marketingbeleid elkaar overlappen, zal coördinatie tussen de twee groepen activiteiten een ernstig probleem vormen.
3. Coördinatie wordt beter bereikt door het begrijpen van interpersoonlijke en horizontale in plaats van verticale relaties van mensen in de organisatie of door het uitvaardigen van coördinatiewerkzaamheden.
4. Een andere essentiële vereiste is goede communicatie. Als gevolg van de voortdurende veranderingen in de bedrijfsomgeving worden plannen en beleid vaak herzien en compromissen gesloten en aanpassingen doorgevoerd. Als de vereiste informatie niet tijdig genoeg wordt gecommuniceerd, wordt het verenigen van individuele inspanningen om de doelen van de onderneming te bereiken, moeilijk.
