Top 2 technieken van motivatie - uitgelegd!

Lees dit artikel om meer te weten te komen over de volgende twee motivatiemethoden, namelijk (1) Financiële motivatie en (2) Niet-financiële motivatie!

1. Financiële motivatie:

Financiële motivatietechnieken zijn de prikkels die direct of indirect verband houden met geld. Geld is de meest effectieve en belangrijke bron van motivatie. Geld heeft koopkracht; vandaar kan het worden gebruikt om aan verschillende behoeften, benodigdheden, comfort en luxe te voldoen. Het kan ook voldoen aan de status en prestige-behoeften door de goederen en diensten aan te schaffen die met prestige zijn verbonden.

Er zijn veel grondstoffen symbolisch voor status die met behulp van geld kunnen worden gekocht. De laatste tijd laten de bevindingen van gedragsonderzoekers zien dat geld niet als een primaire motivator wordt beschouwd. Salaris en lonen, bonus, bladeren met loon, medische en huisvestingsfaciliteiten, winstdeling, voertuigtoelagen enz. Zijn enkele van de voorbeelden van financiële motivators. Het belang van dit type motivatie hangt af van bepaalde factoren, zoals de levensstandaard en de algehele economische omstandigheden.

Wanneer er een lage levensstandaard is, wordt geld des te belangrijker voor een persoon. Maar als de levensstandaard omhoog gaat en de economische omstandigheden het belang van geld verbeteren als een motivator afneemt. De managers die knappe salarissen opstellen, beschouwen geld niet als een motivator. Voor hen zijn prestige, status, delegatie van autoriteit, verrijking van banen, beoordeling, kwalitatieve arbeidsomstandigheden enz. Als motivator. Als geldelijke beloning meer is, dan zal alleen het de prestatie verhogen, anders niet; werknemers houden liever van vrije tijd dan van werken.

Discriminerende beoordeling van prestaties door de meerderen zal ook financiële motivator als ineffectief maken. In dit geval zullen werknemers de superieuren gaan sussen in plaats van hard werken. De effectiviteit van geld als motivator hangt ook af van de houding en kijk van mensen op geld en rijkdom.

Onmiddellijke verdeling van de geldelijke beloning aan zijn zittende heeft ook een effectieve rol als motivator. Het is erg moeilijk om het effect van geld als motivator te beoordelen, zoals Saul W Gillerman terecht opmerkte: "Geld is zo subtiel een instrument dat het uiteindelijke effect van geld zelf niet gemakkelijker te identificeren is dan een ei in een omelet."

2. Niet-financiële motivatie:

Zoals de naam doet vermoeden, heeft geld geen enkele rol in dit soort motivatie. Niet-financiële prikkels zijn psychologisch van aard. Ze bieden de werknemers psychologische voldoening. Status, respect, prestige, participatie, taakverrijking, erkenning, veiligheid van werk, verantwoordelijkheid, concurrentie zijn enkele voorbeelden van niet-financiële motivators. Deze incentives voldoen aan sociaal-psychologische behoeften. Een kort cv van verschillende niet-financiële motivators is zo onder.

(i) Status:

Egoïstische behoeften worden bevredigd door de status te verhogen. Organisaties leveren geavanceerde meubels, uitstekende interieurdecoratie op kantoor en op werkplekken, telefoon, computers en nu internetfaciliteiten voor hun leidinggevenden enz. En doen bewust inspanningen om hun leidinggevenden en werknemers een hogere status te geven. Ze voelen zich niet alleen op hun gemak, maar voelen zich trots om in zo'n organisatie te werken. Het wordt een statussymbool om in de organisatie te werken. Het motiveert hen om hard te werken en presteert op hun best.

(ii) Deelname:

De participatie van werknemers in het besluitvormingsproces dient als een stimulans omdat het tegemoetkomt aan het zelfvertrouwen van de werknemers. Ze ontwikkelen het gevoel bij de organisatie te horen en werken met een hoge moraal. Ze betrekken zichzelf niet alleen fysiek, maar ook mentaal in de zaken van de organisatie. Werknemersparticipatie kan worden gezocht door het oprichten van werkcommissies, gezamenlijke overlegcomités enz. Dit versterkt ook de industriële democratie.

(iii) Job Enrichment:

Om de werknemer verder te motiveren, moeten de verbeteringen in de taak worden aangebracht door het te verrijken, dwz het uitdagender en interessanter te maken. Baanverrijking verwijst naar een hogere gradatie van verantwoordelijkheid en maakt het een uitdaging. Job wordt uitdagend gemaakt. Het betekent dat het de werknemer een kans biedt om erkenning, verantwoordelijkheid, groei en vooruitgang te krijgen. De moderne productietechnieken zoals taakverdeling, specialisatie, taakvereenvoudiging enz. Hebben de banen eentonig en saai gemaakt. Mensen voelen zich niet geïnteresseerd in hen omdat ze elke dag dezelfde functies moeten vervullen. Ze willen verandering en dynamiek.

Menselijke wezens houden van nature uitdaging aan te gaan en zijn bereid risico's en schouders te nemen. Door jobverrijking wordt de klus vergroot en wordt het uitdagender en interessanter. Uitbreiding van de functie biedt de werknemer de gelegenheid zijn managementvaardigheden te tonen door zijn werk te plannen en te controleren. Het is een uitbreiding van de motivatietheorie van Herzberg. Jobverrijking wordt gedaan door meer motivators aan een baan toe te voegen, zodat het meer lonend wordt.

Taakverrijking bezit de volgende kenmerken.

(a) Meer bevoegdheden en directe communicatie:

Een baan wordt verrijkt door meer autoriteit te bieden aan de eigenaar van de baan. Een verrijkte taak stelt de houder ook in staat om direct te communiceren met de hogere ups in de organisatie en met de mensen met wie hij moet werken en met degenen die de gebruikers van het product van het bedrijf zijn.

(b) Verwijdering van controle en behoud van aansprakelijkheid:

Onnodige bedieningselementen worden verwijderd uit de functiehouder en krijgen de vrije hand bij het omgaan met de mensen. Dit zal hem verder motiveren en zijn efficiëntie verhogen. Maar tegelijkertijd wordt hij verantwoordelijk gehouden voor het werk van zijn meerdere. Dus de verantwoording wordt gehandhaafd.

(c) Meer kennis en mentale groei:

Een verrijkte baan draagt ​​meer autoriteit met zich mee, minder controle, maar de baanhouder is verantwoording verschuldigd aan zijn meerdere, daarom werkt hij voorzichtig en moet hij op nieuwe plaatsen verhuizen en verschillende personen ontmoeten; dus hij krijgt nieuwe kennis die hem helpt zijn mentale groei te maken.

(d) Nieuwe taak en nieuwe uitdaging:

Jobverrijking houdt verband met de acceptatie van nieuwe taken en uitdagingen, kwaliteiten en functies. Een werknemer moet die accepteren zodra hij de baan heeft.

(e) Meer vrijheid en nieuwe ervaring:

Verrijkt werk draagt ​​meer vrijheid. De functiehouder krijgt de vrije hand in de omgang met de mensen die onder hem werken. Hij moet verschillende mensen ontmoeten, vandaar dat hij door ervaring wint. Jobverrijking is een belangrijke techniek van motivatie. Om het nut van deze techniek te kennen, werd een studie uitgevoerd in een Amerikaans telefoonbedrijf AT en T met zijn werknemers. De bevindingen brachten een significante verbetering aan het licht in de prestaties en de arbeidsvreugde bij de werknemers. De medewerkers zijn onder meer klerken, vertegenwoordigers, technici en technici.

Jobverrijking kan een effectieve motiverende techniek worden in de gevallen van de werknemers van wie de loopbaan is plateaued. Als ze langere tijd werken, hebben ze geen mogelijkheid tot promotie. Ze ontwikkelen frustratie en het werk wordt oninteressant.

Jobverrijking biedt enige verlichting voor de werknemer en begint interesse in zijn werk te krijgen. Maar in dergelijke gevallen is dit geen permanente oplossing. Er is een alternatief te vinden. Er worden zeer hoge eisen gesteld aan jobverrijking zoals bijvoorbeeld arbeidsvreugde, meer kansen voor groei en zelfrealisatie en natuurlijk betere prestaties.

(iv) Uitbreiding van de functie:

Jobverrijking verwijst naar een proces van meer taken toevoegen en het complexer maken zodat het aantrekkelijker lijkt en voldoet aan de hogere eisen van de werknemer. Het biedt gevarieerde taken om uit te voeren. Het is een poging om de kwaliteit van werk op de werkplek te verbeteren.

De werknemers halen meer voldoening uit de baan omdat hij zijn werkkaliber zwaarder moet toepassen. Grotere banen zijn uitdagende banen waarbij sprake is van complexiteit. Het wordt daarom interessanter om te presteren en na zijn prestaties wordt de medewerker tevreden. Voor het parfumeren van vergrote banen moet een training worden gegeven aan de medewerker die presteert. Het is een effectieve motivatietechniek.

(v) Delegatie van autoriteit:

Autoriteit is het recht om prestaties van de ondergeschikten te bevelen en te zoeken. Delegatie van autoriteit is essentieel voor het bewerkstelligen van prestaties. Met de gedelegeerde autoriteit van zijn meerdere, ondergeschikte voelt vertrouwd, zijn moreel gaat omhoog. Hij is gemotiveerd om betere prestaties neer te zetten.

(vi) Beveiliging van banen:

Baanzekerheid is voor veel medewerkers een motivatie. Degenen die willen doorgaan in dezelfde baan en in dezelfde organisatie zijn ze bezorgd over de veiligheid ervan. Werkzekerheid voor hen is een middel voor economische en sociale zekerheid. Ze voelen zich op hun gemak als de werkzekerheid wordt bevestigd. Ze krijgen medische en pensioenuitkeringen via werkzekerheid en ze zijn tevreden. Sommige werknemers willen niet eens van de ene plaats naar de andere worden overgeplaatst. Ze niet overbrengen, dient ook als een motivator voor hen.

(vii) Baanrotatie:

Taakrotatie verwijst naar het verplaatsen van werknemers van de ene taak naar de andere. Het doel van jobrotatie is om monotonie en verveling te verwijderen en de medewerker hiervan te bevrijden. De jobrotatie vindt plaats op hetzelfde niveau. Dit houdt de interesse van de werknemer levend en diversifieert de activiteiten. Medewerkers behouden verschillende vaardigheden door aan verschillende functies te werken. Management heeft geen problemen bij het aanbrengen van wijzigingen en het herschikken van het werk in de organisatie. Medewerkers voelen zich gelukkiger omdat ze anders moeten presteren, omdat de baan in een andere richting is verschoven. Het is ook een effectieve motivatietechniek.

(viii) Opladen van taken:

Het verwijst naar het interessanter maken van werk door toename van werk op hetzelfde niveau of het vergroten van de verantwoordelijkheid.

Het laden van taken bestaat uit twee typen:

(a) Horizontale taakinvoer:

Het verhoogt de werklast op hetzelfde niveau.

(b) Verticale taakinvoer:

Het brengt meer werklast met verandering van baan en meer verantwoordelijkheid met zich mee. Het laden van taken maakt het werk interessanter en uitdagender om de monotonie en verveling te doorbreken. Medewerkers moeten hogere prestaties leveren en meer verantwoordelijkheid hebben. De prestaties van medewerkers worden erkend en worden afgerekend voor zijn eigen werk. Meer werkvrijheid wordt hem gegeven. Hij krijgt de kans om moeilijkere taken aan te pakken om te leren en te groeien in efficiëntie.

(ix) Lof en erkenning:

Een werknemer prijzen voor zijn werk betekent zijn prestaties erkennen. Door erkenning worden de behoeften van het zelfrespect bevredigd. Het is een veel gebruikte tool voor het motiveren van een werknemer op het werk. Het is een natuurlijke neiging van een werknemer om een ​​klopje te krijgen voor zijn werkprestaties van zijn leidinggevende. Lof of erkenning is een effectievere motivator dan een financiële prikkel. De beloning om de werkprestaties in sommige gevallen te erkennen, is de aanbeveling om de salarisstijging, het certificaat van betere prestaties, enz. Aan te bevelen. Op deze manier neemt de werknemer deel aan de goede boeken van zijn baas.