Top 10 principes voor management

Een principe is een algemene regel of waarheid die naar verwachting overal onder vergelijkbare omstandigheden van toepassing is. Omdat organiseren een universeel probleem is in allerlei soorten ondernemingen, zijn veel principes gevonden die ten grondslag liggen aan succesvolle organisatorische relaties. Samen vormen ze het kader van een wetenschap van de organisatie, een jonge wetenschap, en verre van een exacte wetenschap.

Een grondige studie van de beginselen van de organisatie is hier noch mogelijk noch wenselijk, maar een korte behandeling van principes die van bijzonder belang lijken te zijn bij het organiseren van kantooractiviteiten zou waardevolle achtergrondinformatie moeten verschaffen voor het analyseren van dergelijke problemen in specifieke ondernemingen.

Dienovereenkomstig zal nu een selecte groep van organisatorische principes worden overwogen, volgens de onderstaande lijst:

(i) De primaire rol van doelstellingen

(ii) Relatie van functies, personeel en fysieke voorzieningen

(iii) Verantwoordelijkheid en autoriteit

(iv) Het verdelen en groeperen van werk

(v) Effectieve delegatie

(vi) Lijn- en personeelsrelaties

(vii) Systeemrelaties en matrixbeheer

(viii) Evenwicht, stabiliteit en flexibiliteit

(ix) Plaats van specifieke functies

(x) Informele organisatie

(i) De primaire rol van doelstellingen:

Het management moet proberen de verantwoordelijkheid te bepalen en toe te wijzen voor alle soorten werk die daadwerkelijk nodig zijn om doelstellingen te bereiken. "Als er echt iets nodig is in een organisatie, betaalt u ervoor of u het koopt of niet." Het loon kan zijn in de vorm van een lage productiviteit, klantontevredenheid of personeelsverloop in plaats van directe contante uitgaven. is niettemin een echte kostenpost voor de onderneming. Alleen die soorten activiteiten die daadwerkelijk nodig zijn, moeten worden verstrekt. Alle specifieke soorten werk moeten alleen worden uitgevoerd als het een duidelijke en gerechtvaardigde bijdrage levert aan de klanttevredenheid, het welzijn van de werknemers of een ander doel van de onderneming.

Bij het beantwoorden van de vraag "Is deze activiteit noodzakelijk?" Moet men vaak verder kijken dan het directe product van de activiteit. Dit is een overweging van bijzonder belang bij het beheer van kantooractiviteiten, waarbij de bijdrage aan algemene doelstellingen vaker indirect dan direct is.

Een bepaalde kantoortaak kan bijvoorbeeld betrekking hebben op het verzamelen van informatie en het opstellen van een bepaald type rapport voor hoger management. Het onmiddellijke doel van de taak kan worden vervuld als de informatie op efficiënte wijze wordt samengesteld en als het rapport in een beknopte, begrijpelijke vorm is. Maar wat als niemand de informatie in het rapport leest of gebruikt nadat deze is voltooid? Als dit waar is, wordt geen gerechtvaardigd doel gediend en moet het rapport duidelijk worden geëlimineerd. Als, om de illustratie rond te draaien, een echte behoefte aan deze informatie bestaat en als hieraan niet wordt voldaan, is de zwakte opnieuw een mislukking om de doelstellingen duidelijk waar te nemen en de nodige stappen te ondernemen om deze te bereiken.

Er is een speciale behoefte aan management om frequente herzieningen van zowel de doelstellingen als de organisatorische regelingen die worden gebruikt, te maken, want beide zullen waarschijnlijk van tijd tot tijd moeten veranderen en ze moeten in nauwe relatie met elkaar worden gehouden. Dit vereist in hoge mate visie, alertheid en aanpassingsvermogen. Niet alleen moet het management zelf een zo duidelijk mogelijk beeld van de doelstellingen proberen te krijgen, het moet ook helpen om een ​​duidelijk beeld te krijgen van deze doelstellingen in het hoofd van de werknemers.

In antwoord op een vraag van een analist, maakte een statistiekmedewerker in een bepaalde verzekeringsmaatschappij duidelijk dat hij zijn hoofddoelstelling vond om zijn bureau van de ene stapel van beleidsaanvragen na de andere op te schonen, eigenlijk waren de tabellen die hij aan het maken was dienen als basis voor aangerekende premiumtarieven. Toen er enige tijd was om dit aan de klerk uit te leggen, werd er een eentonige, ietwat zinloze onderneming gemaakt om belangstelling te krijgen; gunstige effecten op de kwaliteit en de snelheid van het werk waren onmiddellijk merkbaar.

(ii) Personeel en fysieke voorzieningen:

Doelstellingen moeten de functies of soorten uitgevoerde werkzaamheden bepalen, zoals precies aangegeven. Soorten werkzaamheden die nodig zijn, moeten op hun beurt gewoonlijk de soorten personeel en fysieke voorzieningen bepalen die nodig zijn. Er moet worden gestreefd om dit in alle organisatorische planning te volgen, ook al zijn er soms uitzonderingen nodig.

Net zoals een atletisch team moet worden opgebouwd rond bepaalde posities of basistaken, moet een organisatie worden opgebouwd rond de soorten werk die moeten worden uitgevoerd. Het zou als belachelijk beschouwd worden als een coach zou besluiten dat beschikbaar materiaal is wat het dit jaar is; hij speelt één centrum en tien quarterbacks. Het zou net zo kortzichtig zijn voor het management van een onderneming om een ​​bonte verzameling individuen in dienst te nemen en vervolgens proberen om banen voor hen te bedenken.

Dit ontkent op geen enkele manier het belang en de rechten van het individu. Het erkent alleen dat individueel welzijn afhangt van het welzijn van de organisatie en dat deze relatie afhankelijk is van teamplay gericht op een gemeenschappelijk doel. Soms is het duidelijk dat een specifiek programma of activiteit nuttig zou zijn, maar het kan uit den boze zijn omdat personeel of faciliteiten ontbreken.

In andere gevallen kan het nodig zijn om ongelijke activiteiten in één afdeling of één baan te combineren om volledig gebruik te maken van bestaand personeel en faciliteiten, om te profiteren van speciale vaardigheden van personeel of om een ​​andere reden. Hoewel dergelijke Expedients van tijd tot tijd nodig kunnen zijn, is het goed om het basisdoel in gedachte te houden om personeel en voorzieningen aan te passen aan de behoeften van het werk dat moet worden gedaan.

(iii) Verantwoordelijkheid en autoriteit:

Functies worden verantwoordelijkheden wanneer ze worden toegewezen aan individuele werknemers. Met andere woorden elke werknemer neemt een verplichting op zich om bepaalde taken uit te voeren. Om ervoor te zorgen dat alle noodzakelijke werkzaamheden worden uitgevoerd, is het zeer 'wenselijk dat werkopdrachten duidelijk en onmiskenbaar zijn. Speciale hulpmiddelen bij het definiëren van de verantwoordelijkheid voor de verschillende soorten werk omvatten de organigrammen en handleidingen die al zijn genoemd, grafieken van werkverdeling binnen afdelingen en functieomschrijvingen. Deze moeten worden aangevuld met adequate training en persoonlijk overleg om te verzekeren dat elke medewerker begrijpt wat de aard en reikwijdte van zijn verantwoordelijkheden is.

Als een individu een verantwoordelijkheid moet nemen, moet hij de nodige actie kunnen ondernemen en mogelijk actie van een ander nodig hebben - zij moet autoriteit hebben in verhouding tot zijn verantwoordelijkheid. Het proces van toewijzing van verantwoordelijkheid en autoriteit begint bij de top van de organisatie, waar het hoofd van het bedrijf uiteindelijk verantwoordelijk wordt gehouden door de eigenaren voor de uitvoering van alle noodzakelijke functies en gezag krijgt over alle afzonderlijke afdelingen. Voor elke divisie en afdeling geldt hetzelfde patroon van verantwoordelijkheid en autoriteit.

De ideale regeling is dan een die een duidelijke keten van verantwoordelijkheid en autoriteit geeft aan de top van elke medewerker, ook al kunnen er verschillende niveaus of lagen tussenin staan. Het is wenselijk dat elke medewerker directe orders van slechts één superieur neemt, hoewel veel van zijn acties sterk kunnen worden beïnvloed door personeelsspecialisten, zoals zal worden overwogen in verband met lijn- en personeelsrelaties. Twee kwalificerende verklaringen, of uitvloeisels, vereisen overweging samen met de algemene beginselen die de verantwoordelijkheid en het zojuist gepresenteerde gezag beheersen.

Verantwoordelijkheid die aan zijn ondergeschikten wordt toevertrouwd ontslaat de meerdere niet van de eindverantwoordelijkheid en -verplichting. Een goede analogie is met de vertrouwde concepten van contracting en subcontracting. De overste is de hoofdaannemer voor het uitvoeren van bepaald werk en het vervullen van een bepaalde verantwoordelijkheid.

Wanneer hij werk uitbesteedt aan assistenten, zoals hij gewoonlijk moet doen, behoudt hij de eindverantwoordelijkheid voor het uitvoeren van de taken en het volbrengen van de missie die hem door zijn eigen meerderen zijn toegewezen. Autoriteit van formele aard, hoewel essentieel om de coördinatie te verzekeren, is zeker niet het enige managementinstrument om werk gedaan te krijgen. De beste resultaten volgen uit het behouden van autoriteit op de achtergrond en in plaats daarvan van interessante werkopdrachten, tweerichtingscommunicatie, effectief gebruik van werknemersparticipatie bij besluitvorming en andere middelen van motivatie die resulteren in vrijwillige samenwerking en een gevoel van persoonlijke verantwoordelijkheid.

(iv) Werk splitsen en groeperen:

De specifieke activiteiten die worden aangeboden, variëren uiteraard met de aard en de doelstellingen van de organisatie. Een verzekeringsmaatschappij, bijvoorbeeld, bepaalt de beschermings- en spaarplannen die zij zal aanbieden, verkoopt via een bepaalde agentuurovereenkomst, sluit het geldende servicebeleid af, behandelt claims, investeert overtollige middelen in inkomsten producerende panden of leningen en zorgt voor ondersteunende activiteiten . Andere bedrijven zullen een ander assortiment van activiteiten nodig hebben. We kunnen generaliseren door te zeggen dat elke organisatie iets van waardeverdeling aan gebruikers moet creëren en haar activiteiten moet financieren.

Het proces van groeperen, werk wordt gewoonlijk afdeling genoemd. Afdeling is essentieel voor specialisatie en coördinatie. Specialisatie kan zijn in termen van functie, product, proces of een andere basis; het is noodzakelijk voor het verkrijgen van bekendheid en vaardigheid binnen sommige activiteitengebieden. Coördinatie is dan nodig om de gespecialiseerde onderdelen bij elkaar te houden en om "één groot team in plaats van een heleboel kleine teams" te hebben. Vroege afdeling is meestal door functionele specialiteit. Deze regeling maakt concentratie en ontwikkeling van vaardigheid in verkoop, productie, boekhouding of andere noodzakelijke specialisatiegebieden mogelijk. Het is het meest succesvol voor single-product, single-regio operaties.

Als het bedrijf groeit en met name als het zich uitbreidt in product- of servicelijnen, of territorium, of beide, is het waarschijnlijk vroeg of laat om over te gaan naar een divisiestructuur met productdivisies of territoriale divisies, die elk veel als een onafhankelijke onderneming opereren, met inachtneming van de algemene doelstellingen en het beleid van het topmanagement. De mate van vrijheid die aan divisies is toegestaan, kan natuurlijk aanzienlijk verschillen van onderneming tot onderneming.

Over het algemeen bieden afdelingen echter nauwere werkrelaties tussen functionele groepen binnen dezelfde divisie. In het verzekeringsvoorbeeld zouden agenten, verzekeraars, claims en servicepersoneel dicht bij elkaar werken om dezelfde polishouders te dienen. Indeling houdt normaliter een hoge mate van decentralisatie van bevoegdheden met zich mee; elk afdelingshoofd en zijn groep hebben een aanzienlijke mate van vrijheid om te handelen en zich aan te passen aan de lokale behoeften.

(v) Effectieve delegatie:

Een probleem van bijzonder belang voor elke uitvoerend voorzitter, eerstelijns supervisor of ertussen is dat van de beste manier om verantwoordelijkheid en autoriteit voor werk te delegeren aan zijn assistenten. Managementautoriteiten beschouwen dit over het algemeen als een van de belangrijkste vereisten voor succes bij leidinggevenden.

Goede delegatie bestaat wanneer; beslissingen worden genomen op het laagste niveau dat ze kan maken. Het hoofd van een bepaalde organisatie-eenheid probeert niet al het denkwerk voor de eenheid te doen. In plaats daarvan geeft hij alle taken door die door bepaalde assistenten kunnen worden geleerd en uitgevoerd. Op hetzelfde moment dat hij de verantwoordelijkheid voor de betreffende taken op zich neemt, wijst hij ook de autoriteit toe om alle gewone beslissingen met betrekking tot hen te nemen.

Twee voordelen lijken te resulteren uit een goede delegatie:

(a) De uitvoerende macht is ontheven van details en krijgt meer tijd voor de managementverantwoordelijkheden van zijn functie.

(b) De medewerkers van de unit krijgen de gelegenheid om na te denken en zich te ontwikkelen. Dit is belangrijk, zowel voor hun eigen tevredenheid als voor het toekomstige succes van de organisatie.

Een analyse van hoe de leidinggevenden in een organisatie hun tijd doorbrengen zal meestal onthullen dat sommigen bekwaam zijn in delegatie, maar dat anderen nooit in staat of bereid lijken om verantwoordelijkheid en autoriteit vrij te geven, zelfs voor routinematige taken. Goede leidinggevenden slagen er in om de meeste soorten routinetaken door te laten, en dus het grootste deel van hun tijd vrij te houden voor het toewijzen en coördineren van werk, omgaan met speciale problemen die zich voordoen, plannen van verbeteringen, persoonlijke interesse in werknemers, werken, nauw samen met collega-executives en superieuren, en omgaan met uitzonderlijke of niet-routinematige zaken.

Degenen die de kunst van het delegeren niet hebben geleerd, spenderen veel van hun tijd aan het invullen van routineverslagen en formulieren, het afhandelen van routinematige contracten met klanten en leveranciers, het gedetailleerd maken van controles op het werk van medewerkers in de eenheid en vergelijkbare taken. Zo iemand kan terughoudend zijn om te delegeren vanwege 'onzekerheid over hoe het af te breken en het werk, zijn eenheid, gebrek aan vertrouwen in assistenten, verlangen naar persoonlijk krediet, gevoel van veiligheid toe te schrijven door een' meester van details 'te zijn, geloof dat het gemakkelijker is om zelf iets te doen dan een andere, overvloed aan energie of andere redenen te trainen.

Wat de redenen ook zijn, een dergelijke leidinggevende straft zichzelf, zijn werknemers en de organisatie. De superman op wie iedereen afhankelijk moet zijn, is een slecht beveiligingsrisico voor alle betrokkenen. Het is echter van groot belang om te beseffen dat een goede delegatie meer betekent dan alleen werk opdelen en in de schoot van onder toezicht staande medewerkers dumpen.

Een effectieve benadering van delegatie zal meestal deze overwegingen weerspiegelen:

(i) Systematische beoordeling van alle taken die in de eenheid worden uitgevoerd met het oog op de toewijzing ervan op het laagste functieniveau dat deze effectief kan afhandelen. Uitzonderingen of aanpassingen kunnen nodig zijn als cross-training, werkstroomsequenties en andere speciale factoren in groepstaken moeten worden overwogen.

(ii) Zorgvuldige keuze van de persoon aan wie elke specifieke taak zal worden gedelegeerd. Dit vereist het kennen van de sterke punten, beperkingen en achtergrond van elk individu in de eenheid.

(iii) Duidelijke uitleg aan de betrokkene over wat er verwacht wordt, een duidelijke definitie van verantwoordelijkheid en autoriteit. De betrokken medewerker moet begrijpen welke soorten beslissingen persoonlijk moeten liggen, en welke typen hij naar zijn leidinggevende moet verwijzen. Anderen in de eenheid moeten ook op de hoogte zijn van de nieuwe verantwoordelijkheid voor de werknemer.

(iv) Adequate training in het nieuwe werk, inclusief grondige kennismaking met te volgen beleid en procedures en ontwikkeling van specifieke vaardigheden die nodig zijn.

(v) Delegatie van huidig ​​werk op een manier die, voor zover mogelijk, de verwachte resultaten of streefdoelen of te bereiken doelen specificeert. Meer discretie over hoe iets zal worden gedaan, wordt aan het individu overgelaten, behalve in situaties waarin systemen limieten kunnen opleggen en nauwgezet moeten worden nageleefd aan beleidsregels, procedures en andere beslissingsregels.

(vi) Adequate follow-up en controle door de bead van de eenheid, dit moet ook controles omvatten die noodzakelijk zijn om te verzekeren dat werk onder controle blijft, maar een goede algemene regel is om evenveel vertrouwen te stellen in de werknemer als leugen kan dragen . Dit zou waarschijnlijk enige vrijheid moeten bieden om te falen of om fouten te maken, omdat alleen op deze manier hij zal groeien en leren dingen op eigen initiatief te doen.

(vii) Zodra de assistent klaar lijkt te zijn, zal de uitvoerende macht de activiteit aan hem overdragen, want geen enkele vorm of hoeveelheid training kan de plaats innemen van het feitelijk dragen van de verantwoordelijkheid en het nemen van beslissingen bij het uitvoeren ervan.

(viii) De mogelijkheid om de verantwoordelijkheid effectief te delegeren, kan worden ontwikkeld en het belang ervan is zodanig dat het een van de grootste uitdagingen vormt voor elke uitvoerende of potentiële uitvoerende macht.

(vi) Lijn- en stafrelaties:

De behoefte van het management om verantwoordelijkheid en autoriteit te delegeren aan assistenten wordt dringender naarmate een organisatie groeit. Een onderzoek naar de mogelijkheden voor delegatie door een bepaald management suggereert dat de uit te voeren activiteiten kunnen vallen in 'twee brede groepen:

(1) de primaire activiteiten die het meest rechtstreeks en van vitaal belang zijn voor de doelstellingen van de specifieke onderneming, en

(2) de ondersteunende activiteiten die nodig zijn om de primaire functies in werking te houden.

Primaire functies, gewoonlijk lijnfuncties genoemd, omvatten doorgaans productie en verkoop in een productiebedrijf, waarbij onderzoek wordt toegevoegd als een essentiële bepalende factor voor succes. Hun equivalenten zijn te vinden in servicetype bedrijven en andere organisaties. Ondersteunende of vrijgezellenfeesten omvatten een breed scala aan activiteiten die ofwel vanwege hun technische aard worden opgesplitst of om directieleden en personeel te ontlasten. Voorbeelden van functies die vaak aanwezig zijn, zijn personeelsbeheer, engineering, boekhouding, productiecontrole en administratieve diensten.

Het lijn- en personeelconcept was een waardevolle stap in de organisatieplanning. Het biedt slechts één hoofd en één enkele bevoegdheidsregel voor de activiteiten in elke divisie, en het bepaalt dat alle stafspecialisten werken voor en via de leidinggevende leidinggevende instantie. Het effect is om de nadruk te leggen op gemeenschappelijke doelen, de inspanningen te concentreren op bepaalde primaire kanalen, een basis te leggen voor teamwerk en te voorkomen dat er een groot aantal specialisten zijn die op verschillende manieren werken en "in alle richtingen afgaan".

Het concept van personeel lijkt nu substantiële veranderingen te ondergaan ', althans in de hoofden van veel academische wetenschappers en sommige managers. Medewerkers, met name op technisch gebied, oefenen uit wat vaak het gezag van ideeën wordt genoemd. Hoewel ze zich niet in de commandostructuur bevinden, kunnen hun aanbevelingen zoveel dragen dat we weten dat het effect vrijwel hetzelfde is. Stafspecialisten worden steeds vaker door het topmanagement ingeroepen voor hulp bij planning. Ze spelen vaak een belangrijke rol in commissies.

(vii) Systeemrelaties en matrixafspraken:

Van bijzonder belang bij administratief beheer is de impact van systemen op het leiden naar functiegroepen volgens de logica van de informatiestroom. Systemen voegen horizontale relaties toe aan de verticale relaties die worden benadrukt in de traditionele organisatietheorie. Het resultaat kan een soort matrixarrangement zijn waarin gevarieerde activiteiten worden gecombineerd om complexe problemen te analyseren, te delen, te vormen, te communiceren met betrekking tot de huidige werkrelaties, of om hun activiteiten voor andere doeleinden te coördineren. Medewerkers van verschillende afdelingen en achtergronden kunnen zo nodig in de gezamenlijke inspanning worden gebracht.

Als een bepaald project vraagt, voor nauwe coördinatie van operaties door 'een' marketinganalist, een ingenieur, een computerprogrammeur en een hoofd van de operationele afdeling, kan een projectteam worden gevormd waarin lijn- en personeelsverschillen vrijwel zinloos zijn. Nauw verwant, hoewel vaak betrokken bij kleinere ondernemingen, kan een taakgroep zijn. Veel van dergelijke regelingen zijn tijdelijk en worden gevormd om een ​​speciale opdracht aan te pakken, zoals het plannen van de introductie van een nieuw product of voor een nieuwe gegevensverwerkingsinstallatie.

Naarmate veranderingen in de consumentenvraag, technologie en andere elementen in het milieu steeds duidelijker worden, zullen organisatorische regelingen om tijdelijke of tijdelijke behoeften aan te pakken zeker vaker worden gebruikt. Een ervaring met een tijdelijke groepering dient soms als beginfase van een permanente of meer langdurige overeenkomst.

(viii) Stabiliteit en flexibiliteit:

Het concept van organisatorisch evenwicht suggereert dat elke organisatie-eenheid moet worden ontwikkeld in verhouding tot zijn bijdrage aan het algehele succes van de onderneming. Het moet groot en sterk genoeg zijn om zijn taken naar behoren te kunnen uitvoeren, maar niet groter. Als één eenheid ernstig onderontwikkeld is of overontwikkeld met betrekking tot anderen, zullen ze allemaal gehandicapt zijn.

Zwakke kostenberekening, aankopen of advertenties kunnen een bedrijf dat sterk is in andere opzichten ernstig benadelen. Een afdeling engineering, verkoop of controller die andere belangrijke functies domineert, kan net zoveel schade aanrichten. Er is waarschijnlijk geen manier om het exacte aantal personeelsleden en de hoeveelheid apparatuur te bepalen die een bepaalde eenheid rechtvaardigt. Veel kan afhangen van variabelen zoals de concurrentiesituatie, het stadium van groei dat wordt bereikt en toekomstige plannen.

En een afdelingshoofd is misschien agressiever dan anderen of staat onder een topfunctionaris die speciale belangstelling voor zijn gebied heeft; hij kan een rijk bouwen terwijl anderen smeken. De beste algemene benadering lijkt te zijn ofwel topuitvoerende groepsdenken met verschillende speciale velden adequaat vertegenwoordigd en met objectieve gegevens over beschikbare kritieke factoren; of onpartijdig onderzoek door goed gekwalificeerde onafhankelijke adviseurs, met name wanneer er goede redenen zijn om aan te nemen dat er een serieus probleem bestaat.

Organisatorische stabiliteit verwijst naar het vermogen om verliezen van specifiek personeel te weerstaan ​​zonder ernstig verlies van effectiviteit. Een essentiële behoefte is hier voor planning op lange termijn met betrekking tot mankrachtbehoeften, vergezeld van een positief programma voor de ontwikkeling van leidinggevenden en andere belangrijke personeelsleden. De huidige belangstelling voor mankrachtvoorraden en uitvoerende ontwikkelingsprogramma's duidt op bezorgdheid bij het management over het probleem. Nog waarschijnlijker is het van invloed te zijn op een algemeen klimaat dat put uit het denkvermogen van een groot aantal personen, uitdagingen en aanmoedigingen biedt en op verschillende manieren persoonlijke ontwikkeling een continu proces maakt.

Organisatorische flexibiliteit meet de capaciteit om werkopdrachten, personeel en faciliteiten aan te passen aan tijdelijke verandering in werkvolume. Bijna alle bedrijven hebben in meer of mindere mate met dit probleem te maken. Kantooractiviteiten zijn vooral gevoelig voor pieken en dalen in het werkvolume.

(ix) Plaats met specifieke functies:

Zelfs wanneer de behoefte aan een soort werk onmiskenbaar is, blijft het probleem bestaan ​​om te beslissen waar het in het organisatorische kader moet worden geplaatst. Dit probleem is belangrijk voor het beheer van kantooractiviteiten, aangezien dergelijke activiteiten alle andere activiteiten vergemakkelijken. Hieronder staan ​​bepaalde factoren die vaak op een dergelijke beslissing betrekking hebben.

1. Relatief belang bij het bereiken van doelstellingen:

Zowel het niveau als de reikwijdte van een bepaalde activiteit worden aangegeven. Belangrijkste functies kunnen vertegenwoordiging in het topmanagement van het management rechtvaardigen. Operationele afdelingen moeten gewoonlijk rapporteren aan een uitvoerend ondervoorzitter van bewerkingen in plaats van aan een functioneel hoofd. Een specifieke functie, zoals voorraadbeheer, kan worden geplaatst in inkoop, productiecontrole of boekhouding, afhankelijk van de gewenste behoefte en de gewenste nadruk.

2. Specialisatie:

Door de variëteit en reikwijdte van activiteiten waarvoor een bepaalde eenheid verantwoordelijk moet zijn, grotere operationele bekwaamheid, meer gemak van opleiding te behouden, kan "rechtvaardiging van speciale uitrusting en andere voordelen worden gerealiseerd. Specialisatie kan echter een gemengde zegen zijn, "want het kan ook resulteren in een beperkt perspectief, eentonigheid, problemen bij het coördineren van tal van specialisten en andere managementproblemen.

3. Plaats in werkstroom:

Steeds vaker wordt door de uitbreiding van het systeemconcept - zoals we zullen zien door sterk verbeterde gegevensverwerking - meer aandacht besteed aan horizontale samenwerkingsverbanden van bewerkingen die bij elkaar passen in de normale werkstroom. Er is gesuggereerd dat project- en taakteams vroege bewijzen zijn van een patroon dat in de toekomst waarschijnlijk veel breder zal worden gebruikt.

4. Gedeelte van de organisatie geserveerd door stag-specialisten:

Eerdere besprekingen over veranderende concepten van de rol van personeel wijzen op verdere en misschien zelfs meer significante ontwikkelingen. Het is zeer wenselijk om precies te bepalen wat het servicegebied voor elke personeelseenheid zou moeten zijn, en vervolgens om het apparaat in een positie te plaatsen waarin het de best mogelijke service kan verlenen.

Als een bepaalde functie alle delen van de organisatie moet bedienen, is er een goede reden om deze te plaatsen, hetzij in het hoogste echelon of onder de topstaf, waar het de maximale aanmoediging zal halveren om alle andere eenheden te bedienen. Geplaatst onder een functionele afdeling, zou de reikwijdte van haar activiteiten waarschijnlijk beperkt zijn. We zullen specifiek naar dit principe moeten verwijzen wanneer we bepalingen voor administratief beheer onderzoeken.

5. Span of control:

Een praktische overweging is het aantal werknemers onder rechtstreeks toezicht van een enkele superieur. Er zijn nu twee heel verschillende denkscholen - elk met verdienste, afhankelijk van de interpretatie en toepassing van de boog. De traditionele visie, en degene die nog steeds het meest wordt gebruikt, zou de limiet op een aantal plaatsen dat daadwerkelijk kan worden gecontroleerd, met enige flexibiliteit op niveau, complexiteit van werk, geografische spreiding en kwaliteit van ondergeschikten en superieur.

De nieuwere denkwijze zou de limiet stellen op het aantal dat de overste zou kunnen geven bij het leiden van hun eigen activiteiten. Dit impliceert een hogere mate van delegatie en een groter verantwoordelijkheidsgevoel. De overspanning kan dus veel breder zijn dan onder eerdere aannames.

Dergelijke overwegingen als hierboven kunnen wijzen op de vrij hoge mate van flexibiliteit die bestaat bij specifieke plaatsing van een bepaalde functie. In capabele handen, en waar een coöperatieve geest heerst, is het waar 'dat sommige functies effectief op verschillende plekken in een organisatie kunnen worden uitgevoerd.

Interesse in de functie en de wens om er iets mee te doen kan belangrijker zijn dan een klein theoretisch of logisch voordeel voor een bepaalde locatie. Maar de genoemde principes kunnen dienen als basisgidsen 'en afwijkingen moeten bewust worden gemaakt en met de bedoeling later naar een meer bevredigende regeling te werken, vooral als de huidige regeling sterk afhankelijk is van de speciale vaardigheden van een enkele persoon.

(x) Informele organisatie:

De principes van de organisatie hebben voornamelijk betrekking op officieel aangewezen lijnen van autoriteit en verantwoordelijkheid, die de formele organisatie van een onderneming vormen. Elke onderneming heeft zo'n structuur of raamwerk nodig om de inspanningen van specialisten in het uitvoeren van de benodigde werkzaamheden te coördineren.

In elke onderneming ontstaan ​​ook een aantal informele relaties waarmee werknemers proberen behoeften te vervullen die grotendeels persoonlijk van aard zijn. Erkenning van deze relaties is belangrijk voor het management, omdat ze zowel de motivatie van individuen als de effectiviteit van formele organisatie beïnvloeden. Bepaalde van de meer significante informele relaties zullen nu worden overwogen.

Werknemers hebben de neiging om zich te verenigen in kleine informele groepen, aangetrokken door gemeenschappelijke interesses en harmonieuze persoonlijkheidskenmerken. Zulke groepen nemen gewoonlijk koffiepauzes en lunch samen met persoonlijke contacten als werkvergunningen gedurende de dag, en in veel gevallen hebben sociale contacten geen werk. Waakzame managers zijn dergelijke relaties gaan accepteren en zelfs aanmoedigen, in het besef dat ze voldoen aan de behoeften van werknemers aan sociale acceptatie, de tevredenheid over de algemene werkomgeving en loyaliteit vergroten, aan de onderneming en zorgen voor de nodige afleiding van werkdruk.

Van bijzonder belang zijn ook informele leiders onder werknemers, bij wie anderen vertrouwen hebben en naar wie ze zich wenden voor advies en een voorbeeld. Het management doet er goed aan deze belangrijke mensen te herkennen en hun invloed op andere werknemers te erkennen - hen goed op de hoogte te houden, hen regelmatig te raadplegen bij het nemen van beslissingen die de belangen van werknemers beïnvloeden en ze te observeren als promotiekansen voor formeel leiderschap.

Er zijn veel andere niet-officiële relaties en gedragsnormen die ontstaan ​​om in persoonlijke behoeften te voorzien. Inbegrepen zijn statussymbolen zoals een bureau dat groter is of een andere kleur heeft, een privésecretaresse, een privékantoor en vele andere bewijzen van persoonlijke prestaties en erkenning.

Er zijn gedragsnormen voor groepen, geïllustreerd door de vaak voorkomende neiging om te produceren op of in de buurt van de uitvoer bereikt door de meeste andere leden van de groep, de kritische blik van elk lid dat lijkt te streven naar speciale aandacht door het management via apparaten die niet door anderen zijn goedgekeurd en de houding ten opzichte van samenwerking met bepaalde andere eenheden en afdelingen.

Er is natuurlijk altijd de grapevine, of een informeel communicatiekanaal, waardoor personen informatie proberen te krijgen over allerlei soorten zaken die wekken, hun interesse of nieuwsgierigheid. Informele relaties zoals de eerder genoemde kunnen van grote invloed zijn. De uitdaging voor het management kan worden samengevat als: het zoeken naar een mix van formele en informele relaties die de doelstellingen van het bedrijf ondersteunen en de persoonlijke behoeften van werknemers invullen.

In sommige gevallen kan de formele organisatie worden gewijzigd om een ​​beter begrip en samenwerking tussen individuen en groepen te bevorderen; in andere kunnen betere formele mededelingen de afhankelijkheid van medewerkers op de wijnstok verminderen voor feitelijke informatie die zij wensen en nodig hebben; en groepsnormen voor gedrag kunnen worden beïnvloed door pogingen om nieuwe programma's te accepteren door informele leiders, door meer democratische technieken van leiderschap en op andere manieren.