Teams: belang, typen en andere details (met diagram)
Lees dit artikel om meer te weten te komen over het belang van teams, soorten teams, mogelijke teamproblemen en het oplossen van teamproblemen.
Belang van teams:
1. Verbeterde motivatie van werknemers:
Werkteams helpen bij het verbeteren van de motivatie van werknemers. Omdat werkteams werknemersbetrokkenheid stimuleren, maken deze de banen interessanter en voldoen ze aan de sociale behoeften van de werknemers. Individuen presteren waarschijnlijk beter wanneer ze in de aanwezigheid van andere mensen werken. Individuen zullen harder werken en extra inspanningen leveren om in de goede genade van het team te blijven.
2. Positieve synergie:
Teams hebben het potentieel om hoge productiviteitsniveaus te creëren dankzij een positieve synergie die door hen wordt gecreëerd. De output in de vorm van prestatieproductiviteiten is over het algemeen meer dan de optelling van inputs in de vorm van inspanningen van werknemers. Er is ook een terugval van positieve synergie. Soms nemen managers hun toevlucht tot personeelsbesparingen om de positieve synergie te gebruiken om dezelfde of hogere output te krijgen van minder mensen.
3. Tevredenheid over sociale behoeften:
De mens is een sociaal dier. Hij voelt altijd de behoefte aan aansluiting. Teams kunnen aan deze behoefte van de werknemers voldoen door de interactie tussen werknemers te vergroten en een gevoel van broederschap en vriendschap tussen teamleden te creëren. Zulke werknemers zijn altijd beter in staat om met stress om te gaan en genieten meer van hun werk.
4. Commitment to Team Goals:
Teams ontwikkelen over het algemeen een gemeenschappelijk doel, toewijding voor dat doel en overeenstemming over specifieke doelen. Dit alles in combinatie met de sociale druk die door het team wordt uitgeoefend, resulteert in een hoge mate van betrokkenheid bij gemeenschappelijke teamdoelen. De individuele leden sublimeren hun individuele doelen voor de gemeenschappelijke doelen van de groep.
5. Verbeterde organisatiecommunicatie:
Aangezien de teams interacties aanmoedigen, zal dit leiden tot verbeterde communicatie. In het geval van zelfbeheerde teams worden interpersoonlijke afhankelijkheden gecreëerd die vereisen dat de leden aanzienlijk meer interactie hebben dan wanneer ze alleen aan een baan werken. Cross-functionele teams creëren afhankelijkheden tussen verschillende functies en vergroten de communicatie binnen de organisatie.
6. Voordelen van uitgebreide jobtraining:
De implementatie van teamwerk leidt altijd tot een uitgebreide jobtraining. Door deze training bouwen medewerkers hun technische, besluitvormings- en interpersoonlijke vaardigheden.
7. Organisatorische flexibiliteit:
Het management heeft geconstateerd dat teams flexibeler zijn en beter reageren op veranderende gebeurtenissen dan traditionele afdelingen of andere vormen van permanente groeperingen. Teams kunnen snel assembleren, inzetten, opnieuw focussen en ontbinden. Dit alles komt door de reden dat teams zich concentreren op processen in plaats van op functies. Ze stimuleren crosstraining, zodat leden elkaars werk kunnen doen en vaardigheden kunnen uitbreiden. Deze uitbreiding van vaardigheden vergroot de flexibiliteit van de organisatie.
Hoewel de introductie van teams niet altijd deze voordelen biedt, kunnen we de realiteit niet negeren dat teambewegingen momenteel een enorm momentum hebben en het managementsgeloof weerspiegelen dat teams succesvol kunnen zijn in een breed scala aan settings. Er zijn uiteraard onvoorziene factoren die de acceptatie en het succes van teams beïnvloeden.
Soorten teams:
1. Probleemoplossende teams:
De probleemoplossende teams zijn de meest traditionele soorten teams. In de beginfase van de populariteit van het teamwerk waren bijna alle teams van deze vorm. Deze teams bestaan doorgaans uit 5 tot 12 werknemers van dezelfde afdeling die elke week enkele uren vergaderen om de manieren en middelen te bespreken om de kwaliteit, efficiëntie en de werkomgeving te verbeteren.
Het doel van probleemoplossende teams is gewoon om de ideeën te delen of suggesties te doen over hoe werkprocessen en -methoden kunnen worden verbeterd. Dit zijn slechts suggesties voor het geven van teams. Deze zijn over het algemeen niet gemachtigd om een van hun suggesties eenzijdig uit te voeren.
Een van de meest voorkomende voorbeelden van probleemoplossende teams is de 'Kwaliteitscirkels'. Dit is de meest toegepaste toepassing van dit team. Veel Indiase bedrijven hebben tegenwoordig kwaliteitscirkels. Een kwaliteitscirkel is een werkgroep van werknemers die regelmatig bijeenkomen om hun kwaliteitsproblemen te bespreken, oorzaken te onderzoeken, oplossingen aan te bevelen en corrigerende maatregelen te nemen.
De werking van het probleemoplossend team is zoals weergegeven in bovenstaande figuur.
Deze figuur legt uit hoe de teamleden hun ideeën en suggesties bundelen voor het maken van verschillende soorten verbeteringen in de processen en methoden.
Probleemoplossende teams zijn op de goede weg begonnen, maar slaagden er niet in de betrokkenheid van werknemers bij werkgerelateerde beslissingen en processen te krijgen. De belangrijkste redenen voor falen waren een gebrek aan planning en commitment van het topmanagement. Deze teams konden alleen suggesties doen, maar konden geen oplossingen implementeren en de volledige verantwoordelijkheid nemen voor de resultaten. Al deze terugval leidde tot de teams die echt autonoom van aard waren.
2. Zelfbeheerde teams:
Zelfbeheerde teams, ook wel bekend als zelfgestuurde werkteams (SDWT), zijn samengesteld uit 10 tot 15 personen die de verantwoordelijkheden van hun voormalige leidinggevenden op zich nemen.
Hun functies omvatten het volgende:
(i) Collectieve controle over het werktempo
(ii) Bepaling van werkopdrachten
(iii) Organisatie van pauzes
(iv) Collectieve keuze van inspectieprocedures.
Volledig zelfbeheerde teams selecteren zelfs hun eigen leden en laten de leden elkaars prestaties evalueren. Toezichtsposities nemen af in belang en in sommige gevallen kan zelfs (Self Managed Team) worden geëlimineerd.
Het concept van het zelfbeheerde team wordt geïllustreerd met behulp van de volgende figuur:
Zakelijke tijdschriften over de hele wereld zitten vol met artikelen die een succesvolle werking van zelfbeheerde teams beschrijven. Deze teams helpen om de medewerkerstevredenheid en de omzet van de bedrijven te vergroten. Deze teams leiden tot lagere kosten en een hogere productiviteit.
Ondanks het toenemende belang van zelfbeheerde teams, zijn sommige organisaties teleurgesteld over de resultaten van deze teams. Het algemene onderzoek naar de prestaties van deze teams is ook niet erg positief geweest. De werknemers die in zelfbeheerde teams werken, lijken een hoger ziekteverzuim en omzet te hebben dan werknemers die in traditionele werkstructuren werken. De specifieke redenen voor dit alles zijn niet erg duidelijk en vereisen wat aanvullend onderzoek.
3. Cross-functionele teams:
Cross-functionele teams zijn de nieuwste innovatie voor het concept van teams. Deze teams bestaan uit medewerkers van ongeveer hetzelfde hiërarchisch niveau, maar uit verschillende werkgebieden, die samenkomen om een taak te volbrengen. De voorbeelden van cross-functional (verdiensten kunnen taakgroepen en commissies zijn) Een task force is een tijdelijk cross-functioneel team en commissies zijn groepen die bestaan uit leden uit verschillende afdelingen.
Cross-functionele teams zijn een effectief middel om mensen uit verschillende gebieden binnen een organisatie (of zelfs "tussen organisaties") in staat te stellen informatie uit te wisselen, nieuwe ideeën te ontwikkelen en problemen op te lossen en complexe projecten te coördineren.
Het concept van cross-functionele teams is zoals geïllustreerd in de volgende afbeelding:
Ondanks het nut van crossfunctionele teams zijn deze teams best moeilijk te beheren. Vooral de beginfasen van ontwikkeling zijn erg tijdrovend, omdat leden in deze fasen leren omgaan met diversiteit en complexiteit. Wanneer mensen van verschillende achtergronden, ervaringen en met verschillende perspectieven samenkomen, kost het tijd om vertrouwen en teamwerk op te bouwen. Het zal afhangen van de mogelijkheden van managers om het vertrouwen tussen teamleden te vergemakkelijken en op te bouwen.
4. Virtuele teams:
Met het groeiende gebruik van computers en informatietechnologie zien bedrijven, groot of klein, de opkomst van virtuele teams. Deze teams zijn crossfunctionele groepen die opereren over ruimte, tijd en organisatorische grenzen met leden die voornamelijk communiceren via elektronische technologieën. Deze teams maken gebruik van elektronische technologie om fysiek en geografisch verspreide leden bij elkaar te brengen om een gemeenschappelijk doel te bereiken.
Technologie en op kennis gebaseerd werk hebben de virtuele teams mogelijk gemaakt, maar globalisering en de voordelen van kennisuitwisseling en teamwerk hebben hen nodig gemaakt. E-mails, videoconferenties, elektronische chatrooms, intranetten en computers in een netwerk laten het virtuele team het werk coördineren en beslissingen op een redelijk effectieve manier nemen.
Tegenwoordig leggen bedrijfsleiders de nadruk op virtuele teams, omdat deze teams mogelijk betere beslissingen kunnen nemen over complexe kwesties. Voor samenvattingen vereisen op productie gebaseerde werkactiviteiten collocatie van teamleden terwijl op kennis gebaseerd werk kan worden gedaan met behulp van virtuele teams door middel van informatietechnologie.
Potentiële teamproblemen:
Effectieve teams zijn ongetwijfeld een genot om te observeren, maar een team kan echter enkele problemen ondervinden die het ondoeltreffend maken.
Hieronder volgen de problemen die de teams gewoonlijk tegenkomen:
1. Teamsamenstelling wijzigen:
De teams blijven veranderingen ondergaan vanaf het allereerste begin tot het einde van hun levensduur. De leden kunnen lid worden, worden overgeplaatst, gepromoot of ze kunnen eenvoudig de organisatie verlaten en door een ander bedrijf worden verleid. Te veel van dergelijke veranderingen bemoeien zich met groepsrelaties en voorkomen de groei van het team.
Het probleem overwinnen:
De teams kunnen dit probleem op de volgende manieren oplossen:
(i) De teams moeten leren anticiperen op de omzet en tijdig passende actie ondernemen.
(ii) De teams moeten leren om de nieuwe leden het best met de bestaande te integreren, zodat hartelijke relaties kunnen worden onderhouden en het werken in het team niet wordt belemmerd.
2. Verborgen kosten:
Het tweede probleem is dat de teams tijd en geld kosten om te ontwikkelen, te onderhouden en te functioneren. De geleerden noemen dit verborgen kosten. Soms kan het voor een individu veel gemakkelijker zijn om alleen een probleem op te lossen dan om de meningsverschillen met andere mensen op te lossen. Onderzoek wijst uit dat de verborgen kosten zo hoog kunnen zijn dat ze zelfs de voordelen van teams beïnvloeden.
Het probleem overwinnen:
De teams kunnen dit probleem op de volgende manieren oplossen:
(i) De teams moeten een goed overzicht houden van de tijd die aan het ontwikkelingsproces wordt besteed.
(ii) De teams moeten ruim van tevoren een kosten-batenanalyse maken voor hun teamactiviteiten.
3. Social Loafing:
Een ander probleem voor de teams is het sociale lef. Wanneer de werknemers denken dat hun bijdrage aan een groepsbijdrage niet kan worden gemeten, kunnen ze hun output verminderen en sociaal lol maken. Het komt voor wanneer medewerkers minder inspanningen leveren en meestal op een veel lager niveau presteren wanneer ze in groepen werken dan wanneer ze alleen werken. Sociale loafing komt het meest voor in grote teams waar individuele output moeilijk te identificeren is.
Het kan ook voorkomen wanneer de werknemers het gevoel hebben zich in de menigte te kunnen verbergen en daarom niet als schuldige kunnen worden gekozen. Ze kunnen zelfs genieten van sociale luiheid als ze niet bang zijn dat hun prestaties zullen worden opgemerkt.
De problemen overwinnen:
De teams kunnen het probleem van sociale loafing op de volgende manieren aanpakken:
(i) De grootte van het team moet klein gehouden worden zodat de werklui niet onopgemerkt zullen blijven.
(ii) Waar mogelijk moet de individuele ledenbijdrage worden gemeten in plaats van de groepsbijdrage.
Volwassen teams opnieuw stimuleren:
Zodra de teams volwassen zijn en effectief presteren, is de taak van het management nog niet voorbij. Dit is vanwege de reden dat volwassen teams stagnerende en zelfgenoegzaam kunnen worden. Managers moeten de volwassen teams ondersteunen.
De volgende suggesties zullen de managers hierbij helpen:
1. Advies en begeleiding:
De manager moet de leden goede adviezen en begeleiding bieden om hen te helpen de volwassenheidsproblemen aan te pakken. Zij zouden de teams moeten adviseren om hun vertrouwensrelaties op te bouwen om de situaties aan te pakken waarin initiële euforie-subsidies en -conflicten aan de oppervlakte komen.
2. Nascholingstraining:
Opfriscursussen moeten aan de teamleden worden gegeven om hen te helpen hun vertrouwen in elkaar te herwinnen. Ze moeten training krijgen in communicatietechnieken, conflictoplossing, teamprocessen, enz.
3. Geavanceerde training:
De vaardigheden die in de beginstadia van de teamontwikkeling voldoende waren, kunnen in de volwassenheidsfase ontoereikend blijken te zijn. Daarom moeten de leden van volwassen teams vooraf worden opgeleid voor het ontwikkelen van sterkere probleemoplossende interpersoonlijke en technische vaardigheden.
4. Om ontwikkeling te behandelen als een constante leerervaring:
Het management moet de teams aanmoedigen om hun ontwikkeling als een constante leerervaring te beschouwen. Teams moeten altijd op zoek naar manieren om te verbeteren, de angsten en frustraties van werknemers weg te nemen en conflicten als een leerervaring te behandelen.
