Succesvolle opvolgingsplanning voor een familiebedrijf (4 stappen)

We weten allemaal dat vroeg of laat iedereen stopt met werken, zaken doen of zelfs van het leven. Maar stoppen met zaken doen is niet alleen een kwestie van besluiten om niet meer naar het kantoor te gaan. Het is in feite veel meer dan dat. De belangrijkste vraag die ontstaat bij het stoppen met werken, is wat er gebeurt met het bedrijf nadat iemand met pensioen is gegaan.

Wie gaat het bedrijf beheren als iemand niet langer in het bedrijf werkt? Hoe wordt eigendom overgedragen? Kan een bedrijf doorgaan of verkopen? Bedrijfsopvolgingsplanning tracht deze essentiële problemen in het familiebedrijf aan te pakken en te beheren door een soepele overgang op te zetten tussen hun eigenaar-leider en de toekomstige van het familiebedrijf.

Laten we beginnen met het begrijpen van de betekenis van het begrip 'opvolgingsplanning'. Sommige mensen noemen 'opvolgingsplanning' 'multi-generational planning' of 'replacement is planning'. Hoe het ook wordt genoemd, opvolgingsplanning betekent planning voor opvolging of voorbereidingen treffen over wie de eigenaar-leider van het bedrijf zal opvolgen. Successieplanning is een proces voor het identificeren en ontwikkelen van familieleden met het potentieel om de sleutelrol van eigenaar-leider in het bedrijf op te volgen. Volgens Charan, Drotter en Noel (2001) is successieplanning gericht op het ontwikkelen van de tweede-orde-eigenaarleider om het familiebedrijf te runnen.

Onderzoeksstudies melden dat slechts ongeveer 30 procent van de familiebedrijven overleeft in de tweede generatie, 12 procent is nog steeds levensvatbaar in de derde generatie en slechts ongeveer 3 procent van alle familiebedrijven opereren in de vierde generatie of daarna. Een dergelijke trend ondersteunt het eeuwenoude gezegde 'shirt sleeve to shirt sleeve in drie generaties' (Carlock and Ward 2001). De voor de hand liggende vraag is waarom dit gebeurt? Vaker wel dan niet, het ontbreken of falen van een solide bedrijfsopvolgingsplanning is de schuld van deze betreurenswaardige situatie van het familiebedrijf.

Omdat bewijzen aantonen dat een goede opvolgingsplanning het familiebedrijf generaties na generatie doet overleven en bloeien, en de afwezigheid ervan ontspoort en het bedrijf uitsterft. Vandaar dat er behoefte is aan een solide opvolgingsplanning in het familiebedrijf om het bedrijf generaties lang voort te zetten. Echter, zoveel successieplanning is belangrijk voor het familiebedrijf is niet zo eenvoudig om het te hebben. Het vereist grondig nadenken en solide voorbereidingen waaraan we onze aandacht vervolgens richten.

Er is veel literatuur over successieplanning. Het eerste werk over dit onderwerp werd echter gedaan door Walter Mahler (1973) in zijn boek 'Executive Continuity.' Mehler, die erg werd beïnvloed door Peter Drucker, was in de jaren zeventig verantwoordelijk voor het vormgeven van het General Electric-opvolgingsproces dat de gouden standaard werd voor de bedrijfsvoering. Later hebben andere onderzoekers de opvolgingsstrategieën ontwikkeld door Mahler uitgebreid en aanbevolen voor een proceseigenaar voor talent- en opvolgingsbeheer bij bedrijven.

Familiebedrijven hebben te maken met unieke situaties en op hun beurt uitdagingen waarmee ze zich onderscheiden van het typische bedrijf. De meesten onder hen zijn het handhaven van een goede balans tussen bedrijf en gezin, dat wil zeggen, het nemen van beslissingen en het ondernemen van acties die de familiewaarden respecteren en het bedrijf ten goede komen.

Een voorbeeld van onbalans zou zijn, bijvoorbeeld, als een vader zijn oudste zoon zou kiezen om zijn bedrijf over te nemen, simpelweg omdat hij de eerstgeborene is, terwijl de jongste zoon duidelijk de meest competente is voor de baan / het bedrijf. Kort samengevat, bedrijfsopvolgingsplanning moet met serieus nadenken worden gedaan.

Hieronder volgen enkele van de belangrijke stappen bij het maken van een succesvolle opvolgingsplanning voor een familiebedrijf:

1. Maak een solide zaak voor opvolgingsplanning:

Onthoud dat mensen niet weerstaan ​​aan verandering, ze verzetten zich om veranderd te worden. Daarom wil hij / zij, als hij de opvattingen van familieleden over bedrijfsopvolging wil beïnvloeden, eerst sterk pleiten voor opvolgingsplanning. Overtuig de familieleden, met voorbeelden uit de praktijk, van de noodzaak en het belang van het hebben van opvolgingsplanning voor het garanderen van het soepel en effectief runnen van familiebedrijven van generatie op generatie.

Geef de feiten en cijfers van de familieleden dat bijna 90 procent van de kleine ondernemingen eigendom van een familie is, maar slechts 30 procent van hen slaagt in de tweede generatie, terwijl 15 procent de derde generatie haalt en slechts 3 procent reik naar de vierde generatie.

Overtuig hen ervan dat het ontbreken van successieplanning de schuld is van deze jammere toestand van het familiebedrijf. Het feit blijft dat het hebben van een solide opvolgingsplan is als het hebben van een goed verzekeringsbeleid voor de eeuwige continuïteit van het familiebedrijf door de generaties heen. Onderwijs en help familieleden de waarde te begrijpen van het tijdig opstellen van een opvolgingsplan.

Hier lijken de opvattingen van Jamshed J. Irani over het introduceren van veranderingen in de organisatie de moeite waard om de betekenis van planning voor opvolging goed in te kijken: "Verander wanneer je nog steeds sterk bent en wanneer verandering onnodig lijkt - wacht niet op de dag waarop je hebt geen andere optie dan te veranderen. "

2. Bereid een exitplan voor:

Maak vooraf duidelijk onder welke omstandigheden het opvolgingsplan van kracht wordt: bij pensionering of ongepland vertrek of veranderende financiële situaties. Deze vragen helpen bepalen wat het opvolgingsplan het meest moet beschrijven. Houd er rekening mee dat zowel de vroegtijdige beëindiging als de late aanwezigheid van de eigenaarleider voordelen en nadelen voor het familiebedrijf hebben.

3. Identificeer de opvolger:

Het identificeren van de juiste opvolger is een van de belangrijkste stappen in de opvolgingsplanning. De bedrijfssucces moet worden geïdentificeerd door competentie, niet door andere overwegingen en dwanghandelingen. Eén manier om dit te doen is om eerst de kwaliteiten of attributen te identificeren die een opvolger moet bezitten om het bedrijf te laten slagen. Het familielid dat over zoveel mogelijk geïdentificeerde attributen beschikt, moet worden geselecteerd voor bedrijfsopvolging.

4. Opvoeden en ontwikkelen van de opvolger:

Zodra een opvolger is geïdentificeerd, moet hij / zij worden verzorgd en ontwikkeld om het hoofd van de onderneming op zich te nemen. Het kan op verschillende manieren worden gedaan, zoals het geven van on-the-job training, werken onder mentors en adviseurs, en het delegeren van enige autoriteit aan de opvolger, lang voordat de feitelijke overdracht van het stokje plaatsvindt. Het is natuurlijk geen slecht idee om meer dan één lid te verzorgen om de opvolger van het bedrijf te worden, maar het kan soms verwarringen en complexiteit creëren die leiden tot zware opvolgingsdaden.

De bedrijfsgeschiedenis zit vol met bewijzen, zoals de recente versie van de gebroeders Ambani, dat extreme successiestrijd een splitsing in het familiebedrijf kan veroorzaken. Ja, sommigen beschouwen de splitsing misschien niet als een slechte zaak gezien het feit dat de breuk tussen de gebroeders Ambani heeft geleid tot een dramatische toename van de waarde van hun individuele bezit in het vroegere familiebedrijf.