Segmentatie: markt-, concurrentie-, politieke en omgevingsfactoren met betrekking tot segmentering

Segmentatie: markt-, concurrentie-, politieke en omgevingsfactoren met betrekking tot marketing!

Segmentering is een middel om marketing te richten. Targetmarketing is de keuze van specifieke segmenten om te bedienen. Een bedrijf moet de segmenten evalueren en beslissen welke moeten worden gebruikt.

Afbeelding Courtesy: coseom.com/wp-content/uploads/SEO32.jpg

Bij het evalueren van marktsegmenten waarop kan worden gericht, moet een bedrijf twee brede kwesties onderzoeken: (i) Relatieve aantrekkelijkheid van de marktsegmenten (ii) Het vermogen van het bedrijf om in verschillende segmenten te concurreren.

Markt aantrekkelijkheid:

Het is belangrijk om te bepalen of het winstgevend is om een ​​marktsegment te betreden, omdat een bedrijf enorme hoeveelheden middelen moet besteden aan het ontwikkelen van een bepaalde marketingmix voor het beoogde doelsegment. Volgende factoren moeten worden geëvalueerd om uit te zoeken of een bepaald marktsegment de moeite waard is om na te streven.

Marktfactoren:

Analyse van klanten en industriële dynamiek zijn essentieel bij het beoordelen van de aantrekkelijkheid van het marktsegment. Bovendien geven de segmentgrootte en groeisnelheid aan hoe lang het flexibel is om het segment te bedienen.

ik. Segmentgrootte:

De meeste bedrijven richten zich op grote segmenten, omdat ze in staat zijn om grotere verkopen te genereren, en ook omdat verkopers schaalvoordelen kunnen behalen door hen te bedienen. Maar grote segmenten zijn zeer competitief omdat de meeste grote spelers grote segmenten hebben als hun doelmarkten.

Kleinere verkopers zouden zich moeten richten op kleinere segmenten, omdat grote spelers er niet in geïnteresseerd zouden zijn, en zij hun activiteiten zodanig kunnen plannen dat ze winstgevend zijn om een ​​groot aantal kleinere segmenten te bedienen, dat wil zeggen leren van economieën van bereik te profiteren in plaats van economieën. schaal die grote spelers krijgen bij het bedienen van grote segmenten.

ii. Groeipercentage van het segment:

Segmenten die snel groeien, zijn aantrekkelijk voor bedrijven die hun activiteiten willen uitbreiden. Bedrijven met een hogere risicobereidheid richten zich meer op de groeisnelheid van segmenten dan op hun omvang, want daar ligt in de toekomst geld voor. Risicomijdende bedrijven richten zich primair op de grootte van het segment. Maar groeimarkten hebben zware concurrentie.

Dergelijke markten hebben behoefte aan enorme middelen voor productie en marketing, omdat nieuwe capaciteiten moeten worden gecreëerd om het groeiende aantal klanten te bedienen en het bedrijf de klanten moet bereiken via verschillende promotiemiddelen en distributiekanalen.

Daarom, voordat een bedrijf zich committeert aan het bedienen van segmenten met een hoog groeipercentage, beraadt het zich over de concurrentie in het segment en de hoeveelheid investeringen die nodig zijn om de groeiende markt te kunnen bedienen.

iii. Prijsgevoeligheid:

Segmenten waarvan de klanten prijsgevoelig zijn, zijn strijdgronden voor prijsbesparende maatregelen van de spelers van het segment. Dit zijn in wezen segmenten waarvan de spelers niet in staat zijn om hun aanbod van elkaar te onderscheiden, en dus als een speler marktaandeel van zijn concurrenten moet winnen, kan dit alleen door prijsverlagingen.

Evenzo, als een speler zijn markt moet beschermen tegen een concurrent die prijs heeft verlaagd, moet hij de prijsverlaging evenaren. Het resultaat is dat alle spelers in het segment op een superscherpe marge opereren en dat kleinere spelers de markt moeten verlaten omdat ze niet genoeg schaalvoordelen hebben. Spelers verdienen niet genoeg, en daarom innoveren ze niet en het segment stagneert.

Er worden weinig nieuwe producten gelanceerd en er zijn maar weinig nieuwe manieren om zaken te doen. Bedrijven moeten leren hun aanbod te differentiëren, zodat klanten in staat zijn om ze te evalueren op andere parameters dan de prijs.

In die segmenten waarin spelers hebben geleerd hun aanbod te differentiëren, evalueren klanten het aanbod van concurrenten op basis van meerdere criteria, en een groot aantal spelers die verschillende combinaties van voordelen en prijs aanbieden, kunnen overleven in een dergelijk segment, waarbij iedereen een gezonde winst behaalt.

iv. Onderhandelingsmacht van klanten:

Krachtige eind- en tussenklanten, zoals retailers, kunnen leveranciers dwingen hun prijs te verlagen en zo in hun marges op te eten. Dergelijke klanten eisen kortingen en dreigen van leverancier te veranderen als niet aan hun vraag wordt voldaan.

Het onderhandelen van klanten is hoger wanneer het aantal klanten klein is, maar elk van hen heeft een grote inkoopcapaciteit, wanneer het aantal leveranciers groter is en het product door iedereen wordt verkocht, is standaard, wanneer de klanten de mogelijkheid kunnen ontwikkelen om de object geleverd door de verkoper, en wanneer het product dat wordt verkocht niet erg belangrijk is voor de koper.

v. Onderhandelingsmacht van leveranciers:

Een segment is minder aantrekkelijk, wanneer het wordt bediend door een paar grote leveranciers. De gevestigde leveranciers hebben aanzienlijke schaalvoordelen bereikt en zijn opgesloten in winstgevende relaties met grote afnemers van het segment. De kopers zijn tevreden met het aanbod van bestaande spelers.

Dergelijke segmenten zijn erg moeilijk te kraken en kunnen alleen worden gedaan door een nieuwe speler die een nieuwe technologie heeft om klantenbehoeften te bedienen op een beslist superieure manier of tegen een veel lagere prijs.

vi. Belemmeringen voor toegang tot marktsegment:

Sommige segmenten zijn niet gemakkelijk in te voeren. De gevestigde spelers hebben patenten die moeilijk te overtreffen zijn, er zijn enorme investeringen nodig om een ​​productie-installatie op te zetten en te exploiteren, er is enorme investering nodig om de marketinginfrastructuur in te richten om klanten te bereiken, en klanten kunnen niet gemakkelijk overschakelen van de ene leverancier naar de andere . Een bedrijf moet over de middelen beschikken om een ​​dergelijk segment te kunnen betreden, maar als dit eenmaal is gebeurd, kan het lang profiteren van voordelen omdat andere nieuwe spelers het segment niet gemakkelijk kunnen betreden.

vii. Belemmeringen voor het verlaten van het marktsegment:

Sommige segmenten zijn niet gemakkelijk om te verlaten. De spelers hebben gespecialiseerde productiefaciliteiten opgezet die niet gemakkelijk kunnen worden geliquideerd en die wettelijk en moreel gebonden zijn om reserveonderdelen en diensten aan klanten te leveren. Een speler kan zo'n markt niet gemakkelijk verlaten, wat de concurrentie in het segment verhoogt.

Het segment heeft een groot aantal ongeïnteresseerde spelers die hun klanten vasthouden, maar die niet investeren in nieuwe technologieën en producten.

Ze vernietigen ook vaak het competitieve evenwicht door de prijs te verlagen of door meer aan te bieden tegen lagere prijzen, omdat ze niet geïnteresseerd zijn in het opbouwen van hun concurrentiekracht voor de lange termijn. De zittende spelers moeten dergelijke spelers helpen het segment te verlaten door aan te bieden hun activa te kopen en hun klanten te bedienen. Zo'n consolidatieproces is altijd goed voor een segment.

Concurrerende factoren:

Concurrentie in een segment bepaalt de mate van weerstand waarmee een bedrijf wordt geconfronteerd bij het betreden van de markt. Goed verankerde spelers zouden sterke toetredingsdrempels hebben opgebouwd.

ik. Aard van de competitie:

Bedrijven die willen innoveren, zodat ze hun klanten beter van dienst kunnen zijn, dwingen hun concurrenten hetzelfde te doen. Hoewel concurrenten middelen moeten besteden om competitieve pariteit te behouden, worden ze beter bekwame organisaties en verbetert hun vermogen om klanten te helpen.

Maar wanneer concurrenten gewoon de prijs verlagen om aantrekkelijker te worden voor klanten, is het een ramp voor het segment en moeten concurrenten het prijzenspel helemaal niet spelen. Ze zouden daarentegen agressief moeten innoveren om hun aanbod te differentiëren en klanten meer waarde te bieden.

Daarom zijn 'value'-concurrenten altijd goed voor een segment en het zijn de' prijs'-concurrenten die moeten worden weggehouden. Afhankelijk van de aard van de industrie, zou de kwaliteit van de concurrenten gerelateerd zijn aan hun omvang, financiële kracht, innovativiteit, technische capaciteit, productiefaciliteiten, merkwaarde, enz.

ii. Nieuwkomers:

Wanneer een segment wordt bediend door technologieën die voortdurend veranderen, kan het altijd worden overvallen door nieuwkomers met superieure technologieën. Zulke nieuwkomers kunnen de basis van concurrentie in het segment veranderen. Gevestigde spelers houden de evolutie van hun technologieën bij door hun mensen naar conferenties en onderzoekslaboratoria te sturen.

Gevestigde spelers moeten ook waakzaam zijn voor nieuwkomers die het segment met de huidige technologieën kunnen betreden, maar met een geheel ander bedrijfsmodel, zoals Dell deed in de computermarkt. Dergelijke nieuwkomers zijn moeilijk te volgen en controleren. Als wordt verwacht dat sterke spelers de markt zullen betreden, is het het beste om uit de buurt van een dergelijke markt te blijven.

iii. Concurrerende differentiatie:

Een segment is aantrekkelijk als concurrenten hun aanbod kunnen differentiëren op een manier die klanten aantrekkelijk vinden. Hoewel er bedrijven zijn die zich lenen voor een gemakkelijke differentiatie, meestal is het de terughoudendheid van bedrijven om het prijsspel te spelen, waardoor ze manieren vinden om te differentiëren, zelfs in commodity-bedrijven.

Hoe intensief een concurrerend segment ook is, het is altijd mogelijk om iemands aanbod te differentiëren en een aandeel in zo'n segment te winnen. Dit is afhankelijk van het bedrijf dat achtergestelde behoeften van klanten identificeert en de mogelijkheid ontwikkelt om aan deze behoeften te voldoen.

Politieke, sociale en omgevingsfactoren:

De externe omgeving biedt kansen en bedreigingen voor een bedrijf. Veranderingen in het regelgevingskader, economisch beleid, sociale waarden en levensstijlen, enz., Kunnen de aantrekkelijkheid van marktsegmenten veranderen.

ik. Politieke problemen:

Regeringen kunnen de toetreding van buitenlandse bedrijven op hun markten aanmoedigen of ontmoedigen. Bedrijven vermijden het betreden van geografische segmenten waarin regeringen de rechtsstaat niet kunnen waarborgen. Ze zijn bang voor politieke instabiliteit en willen weten of het beleid van het gastland consistent zou zijn of dat ze zouden veranderen met de verandering in de regering.

Regeringen moeten ervoor zorgen dat bedrijven ze zien als hun vrienden en promotors, en niet als waakhonden, die altijd proberen fouten te vinden met hun activiteiten. Regeringen zouden er ook voor moeten zorgen dat er een sterk wettelijk kader is en dat het over een sterke infrastructuur beschikt op het gebied van wegen, spoorwegen, luchthavens, macht, enz.

Bedrijven geven de voorkeur aan landenmarkten met een sterke infrastructuur en een juridisch kader, dan bedrijven die slechts een financiële prikkel hebben om een ​​basis op te zetten. Overheden geven afstand van hun controle over bedrijven en daarom hebben bedrijven kansen om zaken te doen in sectoren die overheden eerder voor zichzelf hadden gereserveerd.

ii. Sociale trends:

Samenlevingen evolueren samen met de behoeften van mensen en de manier waarop ze kopen, ondergaat veranderingen. Bedrijven die dergelijke veranderingen vroegtijdig kunnen herkennen, kunnen nieuwe producten ontwerpen en op nieuwe manieren bedienen. De meeste maatschappijen worden welvarend en klanten vragen om producten en diensten, die tot nu toe alleen in geavanceerde samenlevingen werden aangeboden.

Democratisering van consumptie is een realiteit en bedrijven moeten hoogwaardige producten voor de massamarkt ontwerpen. Bedrijven moeten trends bijhouden, zoals het toenemende aantal werkende vrouwen en tweeverdienersgezinnen, en inschatten hoe dergelijke trends hun bedrijfsactiviteiten zullen beïnvloeden. Ze moeten ook de nieuwe zakelijke kansen inschatten die zullen ontstaan ​​door dergelijke sociale verschijnselen.

iii. Milieu problemen:

De trend naar milieuvriendelijkere producten heeft de aantrekkelijkheid van de markt zowel positief als negatief beïnvloed. Bedrijven die het milieu schaden, worden geconfronteerd met druk van belangengroepen en ze moeten investeren in nieuwe technologieën, apparatuur en processen om hun activiteiten milieuvriendelijker te maken.

Dergelijke investeringen zullen de kostenstructuur van deze bedrijven negatief beïnvloeden. Aan de andere kant zijn er grote kansen voor bedrijven om milieuvriendelijke producten te produceren die waarschijnlijk hogere prijzen van milieugevoelige klanten zullen vragen.

Er zijn ook mogelijkheden om nieuwe apparatuur en processen te innoveren die andere bedrijven kunnen gebruiken om hun activiteiten milieuvriendelijker te maken.

De mogelijkheid van Firm om segmenten te bedienen:

Een marktsegment kan aantrekkelijk zijn, maar het kan verder gaan dan de middelen en competenties van het bedrijf om het rendabel te bedienen. Een bedrijf moet een audit van zijn middelen en competenties uitvoeren en deze afstemmen op de middelen en competenties die nodig zijn om het doelsegment te bedienen. Hoe aantrekkelijk een segment ook mag lijken, een bedrijf moet er niet naar streven het te bedienen tenzij het zeker is dat het over de vereiste middelen en competenties beschikt.

Exploitabele marketingactiva:

Een bedrijf moet een doelmarkt selecteren, die het kan bedienen met zijn huidige technologische, productie- en marketingsterkten. Als een bedrijf bijvoorbeeld de productiecapaciteit heeft om producten met een goede prijs-kwaliteitsverhouding te produceren, moet het de massamarkt als zijn doelmarkt selecteren.

De klanten van de doelmarkt moeten in contact komen met hun merken en zijn van mening dat de merken hun behoeften en ambities begrijpen en weerspiegelen.

Een bedrijf moet niet aarzelen om een ​​nieuw merk te lanceren, als zijn bestaande merken niet in overeenstemming zijn met de behoeften en ambities van de klanten van de doelmarkt. Een bedrijf krijgt zijn distributiesysteem in legacy en het is kostbaar en tijdrovend om een ​​nieuw distributiesysteem op te zetten, daarom moet het bedrijf een doelmarkt selecteren, die het kan bedienen met zijn bestaande distributiesysteem.

Kosten voordeel:

Als de doelmarkt van een bedrijf prijsgevoelig is, moet deze ervoor zorgen dat de kosten voor het bedienen van klanten laag zijn. Hoewel de kosten van arbeid en materiaal aanzienlijke kosten zijn, moet een bedrijf op technologie vertrouwen om zijn kosten te verlagen.

Daarom moet een bedrijf dat voornamelijk op prijs moet concurreren, altijd gebruikmaken van de nieuwste technologie om zijn producten te produceren en te distribueren.

Er moet ook rekening mee worden gehouden dat bij alle productie- en distributieactiviteiten altijd schaalvoordelen worden behaald, en er ook naar streven de verscheidenheid aan producten te verminderen. En als het de verscheidenheid van zijn producten moet vergroten, moet het er rekening mee houden alle mogelijke besparingsmogelijkheden te benutten.

Technologische voorsprong:

Een bedrijf beschikt over superieure technologie in zijn product, dat op een superieure manier tegemoetkomt aan de behoeften van de klant. Klanten zijn bereid om een ​​premie voor een dergelijk product te betalen omdat het hun efficiëntie verhoogt.

Het is belangrijk om te onthouden dat de meeste producten sterke componenten van technologie en mode bevatten, en als een product niet de nieuwste technologieën bevat die erin zijn ingebed, zullen klanten het afwijzen.

Een bedrijf moet investeren om technologisch leiderschap op te bouwen, omdat het uit het geheugen van klanten kan worden gewist, zelfs als het één technologische golf mist.

Managementcapaciteiten en betrokkenheid:

Bedrijven hebben managers nodig die altijd proberen om fijnere nuances van klantbehoeften te begrijpen, en hoe ze technologie kunnen gebruiken om beter te voldoen aan de behoeften van de klant.

Ze hebben managers nodig die instinctief de behoeften van de klant begrijpen en die de mogelijkheid hebben om een ​​geschikte marketingmix te ontwerpen en te leveren. De aandacht van managers ligt op de eerste plaats en bedrijven moeten ervoor zorgen dat hun managers hun onverdeelde aandacht voor klanten behouden.