Rol en taken van een productmanager bij het formuleren van productplanning

De rol van productmanager bij het formuleren van productplanning is als volgt: 1. Productstrategieën voor nieuwe producten ontwikkelen 2. Productstrategieën voor nieuwe producten ontwikkelen 3. Productstrategieën voor gevestigde producten ontwikkelen.

Doorgaans zou de productmanager strategische richtlijnen voor zijn producten aanbevelen en vaststellen, marktinformatie verkrijgen over zijn klantsegmenten en producten, input leveren voor de verkoop voor het sluiten van geselecteerde accounts en een belangrijke rol spelen bij productontwikkeling, modificaties en eliminatie.

De verkoopmanagers zorgen voor de dagelijkse motivatie en het management van het verkoopteam en ondersteunen de productmanager bij de introductie van nieuwe producten. In een industriële marketingopstelling moet een productmanager technisch gekwalificeerd zijn met een specifiek product. Hij moet ook eigenschappen hebben zoals leiderschapsvaardigheden, zelfvertrouwen, communicatievaardigheden, verkoopvaardigheid en natuurlijk technische competentie.

Ze moeten crossfunctionele leiders zijn, omdat ze moeten coördineren, informatie, plannen en strategieën moeten krijgen, samen met veel cross-functioneel personeel. De groepen waarmee productmanagers het grootste contact hebben, zijn verkoop, onderzoek en ontwikkeling en de belangrijkste van alle klanten.

De taken van productmanagers kunnen als volgt worden vermeld:

ik. Creëer een lange termijn competitieve strategie voor het product.

ii. Identificeer nieuwe productkansen.

iii. Productwijzigingen, verbeteringen en introductie aanbevelen.

iv. Voorspellen en beheren van acties van concurrenten.

v. Coördineren van beurzen / conventies.

vi. Werk samen met reclameafdelingen / agentschappen om promotiestrategieën te implementeren.

vii. Pas het product aan en verlaag de kosten om de waarde te verhogen.

vii. Motiveer verkoopteam en distributeurs en

viii. Verzamel marketinginformatie, trends en kansen en verwachtingen van klanten.

Marktkennis en technische expertise is een belangrijke bepalende factor voor een succesvolle productmanager van een industrieel product. In tegenstelling tot productmanagers van consumenten, brengen ze meer tijd door met de engineeringafdeling en het verkoopteam.

1. Productstrategieën ontwikkelen voor nieuwe producten:

Een van de belangrijkste functies van een productmanager is de ontwikkeling van nieuwe producten en het vormt een belangrijk aspect van de productstrategie. Om succesvol te zijn in de ontwikkeling van nieuwe producten, is het niet alleen voldoende om uit te zoeken wat klanten willen en om producten te maken voor die wensen, maar om het beter te doen dan de concurrenten.

Productontwikkeling omvat vele functionele afdelingen en klanten. Sommige organisaties richten afdelingen en teams op voor het ontwikkelingsproces, zoals blijkt uit het geval van Polaroid, zoals vermeld in tabel 8.1. Fig. 8.6 onderzoekt de stappen in het ontwikkelingsproces.

2. Productstrategieën ontwikkelen voor nieuwe producten:

Polaroid - ontwikkeling van nieuwe producten:

Een nieuwe medische imager ontwikkelen met behulp van een chemisch vrij digitaal proces. Polaroid heeft een multifunctioneel team opgezet om interne ideeën te delen en klantinput te verkrijgen. Op basis van de input besloot Polaroid om een product te maken dat foto's zou produceren die met de echografie zouden kunnen worden gebruikt en in een voor radiologen vertrouwde vorm zou zijn. Het testen werd uitgevoerd in de vorm van een jaar van klinische proefneming in ziekenhuizen.

Het kreeg de naam Helios 810 laser imagines system. Polaroid heeft geprofiteerd van een gedefinieerd ontwikkelingsproces voor nieuwe producten, verhoogde nadruk op klantcontact en het opzetten van een systeem dat nuttig zal zijn voor toekomstige inspanningen op Polaroid.

De eerste stap van het nieuwe productontwikkelingsproces is het genereren van ideeën. Ideeën worden omgezet in een voorstel en gepresenteerd aan het topmanagement (of een beoordelingscommissie voor nieuwe producten bestaande uit sleutelfiguren van alle functionele gebieden) voor screening.

De stippellijn van het conceptontwikkelings-, test- en evaluatievak naar het annuleringskader voor projecten geeft aan dat concepten die niet aan de test voldoen, zo vroeg mogelijk in overweging moeten worden genomen voor eliminatie in plaats van meer middelen te investeren in hun ontwikkeling.

Tijdens de conceptontwikkeling, test- en evaluatiefase probeert het team de voordelen van het product te bevriezen door marketingonderzoeksinformatie te verzamelen en / of technische tekeningen te ontwikkelen. Bij het voltooien van deze fase moet het team goedkeuring krijgen van de beoordelingscommissie voor nieuwe producten voor alle kapitaaluitgaven die nodig zijn om het prototype te bouwen.

Het prototype (werkmodel) wordt getest in de fabriek van het bedrijf of door klanten. De prelaunch fase is de periode van de laatste voorbereiding voor commercialisatie. Productmanagers trekken samen met details voor het marketingplan en engineering en productie; voltooi de tekeningen van het eindproduct en debugging van het gereedschap.

Tijdens de opstartfase wordt het product op de markt gebracht en geëvalueerd met een doel. Er moet een voorlopig marketingstrategieplan worden ontwikkeld voordat het nieuwe product op de markt wordt geïntroduceerd. De marketingstrategie zal in latere fases verder worden verfijnd.

Het plan bestaat uit drie delen. Het eerste deel beschrijft de doelmarkt, structuur en gedrag en de beoogde winstdoelen in de eerste paar jaar. Het tweede deel van de marketingstrategie schetst de geplande prijs, distributiestrategie en marketingbudget van het product voor het eerste jaar. Het derde deel beschrijft de langetermijn-verkoop- en winstdoelen en de marketing-mixstrategie in de loop van de tijd.

3. Ontwikkelen van productstrategieën voor gevestigde producten:

Nadat een nieuw product is geïntroduceerd, kan het een succes of een mislukking zijn, afhankelijk van de prestaties en het marktpotentieel moeten bepaalde beslissingen worden genomen over het product door de marketingmanager.

De beslissingen zouden kunnen zijn om het product te elimineren, het te voeden met meer investeringen, het langzaam uit te faseren, een vervanger in te brengen, etc. Niet alleen beslist hij over een enkel productitem, maar ook over de productmix die de organisatie biedt. De evaluatie van de bestaande productlijn kan worden uitgevoerd met behulp van een matrixbenadering voorgesteld door Wind en Clay-camp (1976).

Dit is veelomvattend omdat het alle belangrijke maatregelen (verkoop, marktaandeel en winstgevendheid) omvat die essentieel zijn om producten per segment te positioneren.

De eerste stap omvat het definiëren van:

1. Het product (inclusief de subcategorieën ervan, zowel op bedrijfsniveau als op bedrijfsniveau);

2. De strategische markt voor het product en de belangrijkste segmenten ervan en

3. De juiste meetmethoden (bijv. Verkopen in waarde- of volumetermijnen, verkoop per hoofd van de bevolking, driemaandelijkse perioden).

Na het vaststellen van geschikte definities, kan de analyse worden uitgevoerd. Dit omvat het genereren van:

ik. Verkooppositie voor het gegeven product, samen met een indicatie wanneer het product naar verwachting elke fase binnen de levenscyclus van het product zal bereiken.

Voor dit doel kan de PLC worden gekenmerkt door drie fasen:

een. Groei

b. Looptijd en

c. Weigeren (wanneer de omzetgroei naar verwachting negatief zal zijn)

ii. Marktaandeelpositie die ook kan worden gekenmerkt door een reeks beslissingsregels zoals:

een. Marginaal (marktaandeel <10%)

b. Gemiddeld (binnen het bereik van 10-24%) en

c. Toonaangevende (marktaandeel> 25%).

iii. Winstpositie, die kan worden gekenmerkt door een onderscheid te maken tussen:

een. Boven par

b. Par en

c. Beneden Par

Veronderstel dat de twee producten A en B werktuigmachines zijn die door een industriële organisatie worden vervaardigd. Fig.8.7 toont een evaluatiepositie van de twee. Product A presteert slecht; het bevindt zich in een krimpende sector met dalende verkopen, heeft slechts een gemiddeld marktaandeel en behaalt winst die onder de maat is.

Als er geen verandering optreedt, wordt verwacht dat de positie verslechtert. In een poging om de positie van product A te verbeteren, worden twee alternatieve marketingplannen voorgesteld. Plan A1 zal naar verwachting product A verplaatsen in een verbeterde situatie, dat wil zeggen naar een positie met een stabiele omzet en winst op pari, hoewel niet wordt verwacht dat de daling van de omzet in de industrie kan worden gewijzigd.

Een alternatief voor Plan A1 wordt gegeven door Plan A2, dat anticipeert op een verbetering van de winstgevendheid maar een voortdurende daling van de omzet en ook in marktaandeel.

Product В bevindt zich in een veel sterkere positie. Er wordt aangetoond dat het zijn verkoopniveau binnen een volwassen markt verhoogt, waardoor zijn marktaandeel toeneemt maar de winstgevendheid slecht is. Als er geen veranderingen plaatsvinden, heeft het een leidende marktpositie bereikt met een winstperformance onder de maat.

Twee alternatieve marketingplannen worden voorgesteld voor product В. B1 zal leiden tot een stabiel verkoopniveau en een verbetering van de winstprestaties van onder naar boven. Plan B2 zal naar verwachting leiden tot aanhoudende groei en een betere winstpositie. Als volgende stap kan de industriële organisatie de perceptuele mappingtechniek gebruiken om de relatieve sterke en zwakke punten van de producten van het bedrijf ten opzichte van de productlijn van de concurrent te onderzoeken.

Figuur 8.8 toont de positioneringsplattegrond van elf merken zoals waargenomen door de klanten. De pompen (dompelpomp) worden gebruikt door de bouwindustrie en ook door de agrarische sector. De kenmerken / factoren die door beide sectoren als belangrijk worden beschouwd, worden weergegeven in de afbeelding naast de pijlmarkeringen.

Die merken (afgebeeld met alfabetten A tot en met J) die zich dicht bij elkaar bevinden hebben een vergelijkbare positie in de hoofden van de consument. Daarom bestaat er een hoge concurrentie tussen de twee (bijvoorbeeld C & D). Merk H is meer geschikt voor de landbouwsector omdat het wordt beschouwd als robuust met een hoge pompcapaciteit. In de landbouwsector werd volgens IMRB-BIRD-onderzoek, uitgevoerd in december 1999, Texmo gezien als de beste pomp om deze redenen.

Deze perceptuele kaart biedt niet alleen een mogelijkheid voor vergelijkende analyse, maar ook als een leidraad voor het invoeren van producten die nieuw zijn op de markt. Het kan worden gebruikt door een gevestigde pompfabrikant of een nieuwkomer bij het positioneren van hun producten.

De productevaluatiematrix en de perceptuele mapping bieden het bestaande scenario van de markt en de producten in de markt, naast de opties die voor elk van de industriële marketingbedrijven beschikbaar zijn voor de toekomst. Kortom, er zijn twee belangrijke beslissingen die beschikbaar zijn voor de marketeer met betrekking tot zijn producten. Het zijn: productrevitalisering en producteliminatie.

Dit zijn twee beslissingen die worden overwogen wanneer de winstmarge, het verkoopvolume of het marktaandeel van het product onder de verwachtingen daalt.

De redenen voor het bovenstaande kunnen met het industriële product te maken hebben: betere concurrentie of interne redenen zoals onvoldoende promotie, onvoldoende getrainde verkoopmedewerkers, hoge prijzen vanwege een gebrek aan operationele efficiëntie, niet-georiënteerde kanaaloverwegingen, logistieke problemen, enzovoort.

Aangezien de redenen gevarieerd zijn, is het noodzakelijk dat de organisatie de exacte oorzaak vaststelt waardoor het product niet goed heeft gepresteerd. Dit moet worden gedaan om ervoor te zorgen dat het revitalisatieprogramma door het industriële bedrijf wordt uitgevoerd.

De volgende gebieden kunnen worden getarget terwijl een product een kans heeft om te overleven:

1. Prijsverlagingen:

Dit kan worden gedaan door kostenbesparingen in een van de afdelingen van de organisatie. In de productieafdeling kan dit worden bereikt door de overhead of downtime en in de verkoopafdelingen te verminderen door de diverse uitgaven, zoals reizen, amusementsuitkeringen etc., te versnipperen. De inkoopafdeling kan zijn leveranciers dwingen tot een prijsverlaging. De mogelijkheden zijn talrijk, maar de inzet van de hele organisatie is een must.

Maruti Udyog's strategie voor competitie:

Jagdish Khattar van Maruti Udyog wil de kosten per voertuig met 30% verlagen en de fabriek in Gurgaon net zo efficiënt maken als die van ouder Suzuki. Dit wordt gedaan als een revitaliserende strategie, zodat prijzen kunnen worden gebruikt als een wapen om de concurrentie te bestrijden. Een van de doelen zijn de verkopers. Maruti consolideert zijn leveranciers.

Ongeveer 160 leveranciers die niet voldoen aan strikte parameters van kwaliteit, kosten, productiviteit en levering zullen worden geschrapt. Dit zet op zijn beurt druk op de bestaande leveranciers om hun efficiëntie te verbeteren. Sores Group CEO Surender Kapur (een van de verkopers) zegt: "We werken allemaal aan het verlagen van de kosten en het verhogen van de efficiëntie".

Net als in het geval van Maruti Suzuki, omdat de klant zich richt op kostenreductie en de concurrentie verslaat, moeten de industriële bedrijven die aan Maruti leveren ook hetzelfde doen om te voorkomen dat ze één van de 160 verkopers zijn die worden weggegooid.

2. Productwijzigingen:

De technische verbeteringen hebben geleid tot productaanpassingen. Zelfs het hanteren van kwaliteitsnormen veroorzaakt ook veranderingen in het product, dat wil zeggen, leidt tot een product dat beter voldoet aan de behoeften van de klant of een sleuf inneemt die op de perceptuele kaart staat.

3. Kanaalwijzigingen:

Dit kan een eliminatie of toevoeging van een aantal niveaus in het distributiekanaal inhouden, afhankelijk van of er kostenbesparingen nodig zijn of dichter bij de klant te komen (rekening houdend met hun productieplanning).

De beslissing over producteliminatie hangt echter meer af van de financiële overwegingen. Afhankelijk van de prestaties van het product (verkoop, winst en marktaandeel), zijn positie in de levenscyclus, en zijn toekomstperspectieven, de competities en de prestaties van het product (dat wil zeggen, de marktprestaties), moet een beslissing worden genomen als het product nodig heeft. worden geëlimineerd wanneer alle revitaliseringsstrategieën zijn uitgewerkt en wanneer het bedrijf de alternatieve route niet ziet, besluit de organisatie het product te verwijderen.

Producteliminatie gebeurt niet abrupt, maar op een gefaseerde manier. Ofwel het wordt zo lang mogelijk gemolken of er wordt een alternatief nieuw product geïntroduceerd als vervanging voor het alternatief dat wordt geëlimineerd. Het effect van producteliminatie zou in alle afdelingen voelbaar zijn.

De beschikbare middelen moeten worden benut door de inspanningen te kanaliseren naar een nieuwe productontwikkeling en introductie. Bestaande klanten moeten niet ontevreden zijn over deze beslissing en zij moeten het alternatief krijgen. Vandaar dat zowel de productevaluatiematrix als perceptuele afbeelding kunnen worden gebruikt om te beslissen of een bestaand product opnieuw moet worden geplaatst of gedropt of om een nieuw product toe te voegen.