Personeelsbeleid en -praktijken

Een gepland programma van personeelsbeleid omvat het hele gebied van menselijke relaties op kantoor. Als het bedrijfskantoor een vakbond is, kunnen het door het management ontwikkelde personeelsbeleid en het gemak waarmee dit beleid kan worden beheerd, afhankelijk zijn van de mate van acceptatie en samenwerking die de vakbond en zijn vertegenwoordigers verwachten.

Als het kantoor niet is ongehuwde, moet het management bereid zijn om te gaan met elke unie die kan proberen de werknemers in het bedrijf te vertegenwoordigen. Om dit op een intelligente manier te doen en om een ​​eerlijke maar stevige relatie met een vakbond te onderhouden, moet het management enige kennis hebben over de doelstellingen en de problemen van de vakbonden.

Arbeidsbetrekkingen:

Aan het einde van de 1700, lang voordat de massaproducerende assemblagelijnfabrieken in de Verenigde Staten op het toneel verschenen, werkten de arbeiders samen om te voldoen aan een dringende menselijke behoefte - bescherming tegen lage lonen en lange werkdagen. De arbeidsfilosofieën van de eerste georganiseerde samenlevingen oefenden een sterke invloed uit op de ambachtelijke vakbonden en andere arbeidsgroepen die later in het begin van de negentiende eeuw ontstonden.

Na een lange periode van werkloosheid en inactiviteit van de kant van werkgroepen, als gevolg van de financiële paniek van 1837, werd vakbondsbestrijding nieuw leven ingeblazen met de ontdekking van goud in Californië in de jaren 1850. De vraag van werknemers ligt nog steeds in de gebieden van verhoogde lonen en kortere werkdagen. Met de burgeroorlog ontstond de behoefte om de productie van planten te vergroten; de periode werd gekenmerkt door de bouw van spoorwegen en de vestiging van moderne fabrieken in het Midwesten.

In 1869 werd de Noble Orde van de Ridders van de Arbeid opgericht, die mijnwerkers en spoorwegmensen verenigde met alle ambachtslui en griffiers om de oppositie van de werkgevers tegen unionisatie te bestrijden door middel van lock-outs en blacklists. Ondanks de stakingen in de scheepvaart en het spoorwegverkeer leidde de uniforme oppositie van werkgevers echter tot de nederlaag en ontbinding van de meeste georganiseerde groepen.

In 1886 werd de American Federation of Labor (AFL) opgericht, onder leiding van Samuel Gompers. De doelstellingen van Gompers, die van toepassing zijn op alle werknemers in hun specifieke ambachten, omvatten het tot stand brengen van economische veranderingen door: kinderarbeid op te heffen, de werkdagen te verkorten, de arbeidsomstandigheden te verbeteren en werknemers collectief te onderhandelen.

In 1938 werd onder leiding van John L. Lewis het Congres van Industriële Organisatie (CIO) opgericht met het doel alle werknemers in de massaproductie-industrie te verenigen en zonder enige beperking van handel of ambacht. De groei van het CIO-lidmaatschap en de ontwikkeling van nieuwe lokale vakbonden kwamen in directe concurrentie met de AFL-bonden; als gevolg hiervan braken rechtsgeschillen uit, met geweld tussen beide vakbonden, en dure, langdurige stakingen die werkgevers werden opgedrongen.

De vroege geschillen tussen de AFL en de CIO-vakbonden werden gekenmerkt door de aanwezigheid van radicale elementen die vanuit de arbeidersbeweging begonnen te vervelen. Samen met andere ontwrichtende omstandigheden, leidde de wens om hun gelederen van deze extremistische elementen te zuiveren tot het samenvoegen van de twee vakbonden in 1955 onder de naam AFL-CIO. Zo ontstond een coalitie die de machtigste krachten zou worden in het sociaaleconomische en politieke leven van ons land.

Arbeidswetgeving:

In 1920 hadden de meeste staten werkgeverscompensatiewetten aangenomen die voorzagen in de betaling van uitkeringen aan werknemers die tijdens het werk gewond zijn geraakt of aan de personen ten laste van de werknemers die de baan hebben gedood. De Wet op de spoorwegarbeid van 1926, die sindsdien meerdere malen is gewijzigd, voorziet in bemiddeling, vrijwillige arbitrage van loongeschillen en verplicht onderzoek door de National Railroad Adjustment Board voordat een staking kan worden aangevraagd. Als de bemiddelingsraad een geschil kan beslechten, wordt de zaak verwezen naar de president van de Verenigde Staten, die een onderzoekscommissie benoemt.

De Davis-Bacon-wet van 1931 specificeert de betaling van bepaalde lonen, zoals vastgesteld door de minister van Arbeid, op federale bouwprojecten. De Norris-LaGuardia Anti-Injunction Act van 1932 definieert en beperkt de bevoegdheden van federale rechtbanken die stakingsbeslissingen in arbeidsgeschillen instellen door uit te leggen wanneer en onder welke omstandigheden bevelen kunnen worden uitgevaardigd.

Deze daad maakte de federale rechtbanken niet-afdwingbaar voor de zogenaamde "gele hond-contracten", waarbij een werknemer ermee instemt om niet lid te worden van een vakbond als voorwaarde voor zijn dienstverband. Om mensen terug te laten werken aan een fatsoenlijk leefloon na de depressiejaren, werd de National Industrial Recovery Act (NIRA) aangenomen in 1933. De NIRA probeerde het loon, geografische verschillen gelijk te maken en gelijke lonen en salarissen voor te schrijven voor hetzelfde werk in alle gebieden.

Alle pogingen mislukten echter en in 1935 oordeelde het Hooggerechtshof van de Verenigde Staten dat de NIRA ongrondwettig was omdat het was gebaseerd op een ongrondwettelijke delegatie van wetgevende macht. Totdat de Nationale Arbeidsverhoudingswet (Wagner Act) in 1935 werd aangenomen, stond de vakbondsorganisatie stil. Deze wet gaf werknemers 'het recht op zelforganisatie, het vormen van, aansluiten bij of ondersteunen van arbeidsorganisaties om gezamenlijk te onderhandelen met vertegenwoordigers van hun eigen keuze'.

Werkgevers mochten zich niet bemoeien met de vorming of het beheer van een arbeidsorganisatie. Collectieve onderhandelingen werden een instrument van nationaal beleid en de weg was geplaveid om te organiseren en collectief te onderhandelen zonder tussenkomst van werkgevers.

De Social Security Act van 1935, vele malen gewijzigd sinds de overgang ervan, is een van de belangrijkste wetten die de werknemer beschermen die geen baan heeft buiten de schuld van de zijne. Naast het bieden van hulp aan werklozen die in aanmerking komen voor de wet, wordt een verzekering afgesloten voor ouderdoms-, nabestaanden- en invaliditeitsuitkeringen en een ziektekostenverzekering voor ouderen.

De Walsh-Healey Public Contractswet van 1936 stelt minimumlonen en maximale uren vast voor het werk aan overheidscontracten ten bedrage van $ 10.000 of meer, waarbij de minister van Arbeid het minimumloon bepaalt dat aannemers moeten betalen. De Fair Labor Standards Act van 1938, gewoonlijk de Wage and Hour Law genoemd, biedt een 40-urige werkweek voor werknemers in bedrijven die zich bezighouden met interstatelijke handel.

Gedekte werknemers ontvangen een minimumloon en een betaling van tijd en een helft voor alle uren die in een week meer dan 40 uur zijn gewerkt. De wet verbiedt ook, met enkele uitzonderingen, de tewerkstelling van kinderen jonger dan 18 jaar om hun gezondheid en veiligheid te beschermen.

De meest vergaande arbeidswetgeving in de Verenigde Staten werd gekenmerkt door de passage van de Labour-Management Relations Act van 1947. Tijdens de Tweede Wereldoorlog; werkgevers en vakbonden werkten samen met overheidsinstanties bij het uitvoeren van de oorlog in overeenstemming met de National Labour Relations Act.

Na de oorlog was er echter sterke publieke agitatie om de wet te wijzigen of te wijzigen omdat het werkgevers verbood bepaalde arbeid te verrichten, praktijken uit te voeren en niet voorzag in oneerlijke vakbondspraktijken. Als gevolg hiervan werd de Nationale Arbeidsverhoudingswet gewijzigd door de Taft-Hartley-wet.

Enkele van de belangrijke bepalingen van deze wet waarmee de officemanager vertrouwd moet zijn, worden hieronder gegeven:

1. De Nationale Raad voor de Arbeidsverhoudingen is de quasi-rechterlijke instantie die getuigenis aflegt, beslissingen neemt, de collectieve onderhandelingseenheid of instantie bepaalt en oneerlijke arbeidspraktijken vervolgt.

2. Oneerlijke werkmethoden van de werkgever en de vakbond.

3. Een partij moet een termijn van 60 dagen opzeggen vóór de normale beëindiging van een arbeidsovereenkomst en de federale bemiddelings- en bemiddelingsdienst moet minstens 30 dagen na de kennisgeving van 60 dagen op de hoogte worden gesteld als er geen overeenstemming wordt bereikt.

4. Union shop-overeenkomsten moeten in overeenstemming zijn met de geldende staatswetten en zijn nietig indien verboden door nationale wetten.

5. Niet-betaling van contributies in het kader van een geautoriseerd vakbondcontract is de enige oorzaak voor het verlies van een goede reputatie bij de vakbond, waarvoor de werkgever kan worden gedwongen om een ​​werknemer te ontslaan.

6. Union tues check-off vereist de schriftelijke toestemming van de werknemer.

7. Een individuele medewerker kan klachten rechtstreeks aan zijn leidinggevende voorleggen, maar de vakbondsafgevaardigde moet worden geïnformeerd en in de gelegenheid worden gesteld om aanwezig te zijn.

8. Voormannen en toezichthouders kunnen lid zijn van een vakbond, maar de werkgever hoeft niet met hen te onderhandelen, omdat ze geacht worden het management te vertegenwoordigen.

9. Zowel vakbonden als werkgevers kunnen worden vervolgd voor overtreding van het contract.

Nadat de Tart-Hartley-wet in werking was getreden, bleek de noodzaak van bepaalde wijzigingen in de bepalingen ervan. Als resultaat van het onderzoek naar corrupte praktijken die zich hebben voorgedaan op het gebied van vakbondsbestuursrelaties, werd in 1959 de wet inzake arbeidsmanagementrapportering en openbaarmaking aangenomen om: de rechten van individuele vakbondsleden te beschermen, de aandelen van leden in vakbonden te beschermen welzijnsfondsen, en om te voorkomen dat afpersing of gewetenloze praktijken worden gepleegd door bepaalde werkgevers en vakbondsfunctionarissen.

Een van de belangrijkste bepalingen van deze wet, ook wel bekend als de Landrum-Griffin Act, is de Bill of Rights van leden van de Unie, die vereist dat elk vakbondslid het recht krijgt om:

(1) Nomineer kandidaten voor vakbondskantoor,

(2) Stemmen in vakbondsverkiezingen of referenda,

(3) Woon vakbondsbijeenkomsten bij, en

(4) Neem deel aan vakbondsbijeenkomsten en stem over vakbondsbeleid.

Volgens de wet moeten vakbonden elk jaar een financieel rapport indienen bij de Secretary of Labor en moeten werkgevers alle uitgaven melden die zijn gedaan om werknemers te overtuigen hun onderhandelingsrechten uit te oefenen. Sinds de hierboven beschreven handelingen zijn er verschillen van mening tussen werk en management over het verstrekken van informatie in het collectieve onderhandelingsproces.

Het lijkt erop dat het management terughoudend was om bepaalde informatie te verstrekken die door vakbondsafgevaardigden werd vereist, omdat men van mening was dat de informatie vertrouwelijk was of geen geschikt onderwerp voor discussie was. Aan de andere kant hebben vakbondsafgevaardigden betoogd dat hoe meer informatie zij van de werkgever krijgen, hoe intelligenter zij collectieve onderhandelingen kunnen voeren.

In 1963 de Equal Pay Act, een wijziging van de Fair Labor Standards Act, op voorwaarde dat geen enkele werkgever uitsluitend op basis van geslacht mag discrimineren bij het bepalen van de loontarieven van mannen en vrouwen die onder vergelijkbare arbeidsomstandigheden hetzelfde werk doen. In het daaropvolgende jaar werd een nationaal beleid van eerlijk werkgeverschap uiteengezet in de Civil Rights Act. Van het grootste belang voor de administratieve officemanager is het deel van deze wet dat bekendstaat als titel VII, gelijke kansen op werk. Deze wet bepaalt dat werkgevers, vakbonden en uitzendbureaus bij hun aanwervings- en trainingspraktijken niet mogen discrimineren op basis van ras, huidskleur, religie, nationale afkomst of geslacht.

Als gevolg van de introductie van geautomatiseerde methoden en apparatuur in fabrieken en kantoren, zijn arbeidsovereenkomsten begonnen bepalingen op te nemen die erop gericht zijn de werknemer te beschermen tegen technologische 'werkloosheid'.

Enkele van de inspanningen die zijn geleverd om banen en inkomsten te verzekeren en om secundaire arbeidsvoorwaarden te behouden zijn onder meer:

(1) Garantie tegen baan- of inkomstenderving en in sommige gevallen tegen verlies van aanvullende uitkeringen voor verschillende periodes,

(2) Compensatie voor werknemers die hun baan verliezen,

(3) Garantie van inkomen voor werknemers die nodig zijn om lager betaalde banen te aanvaarden,

(4) Voorziening voor herscholing,

(5) Voorziening voor overdracht aan andere fabrieken en betaling van verhuiskosten, en

(6) Overeenkomsten met, werknemers kennis te geven van sluiting van fabrieken of andere belangrijke wijzigingen.

Er lijkt een groeiende acceptatie te zijn, de filosofie dat ontslagen die het gevolg zijn van automatisering en andere vormen van technologische innovatie uitsluitend moeten worden afgehandeld door uitval, zoals blijkt uit de arbeidsovereenkomsten van de spoorwegen, de langeafstandshorebomen van de West Coast en Kaiser Steel Company.

Er wordt steeds meer gebruik gemaakt van gezamenlijke comités voor het beheer van de arbeid in een groot aantal sectoren in een poging collectieve onderhandelingen te vergemakkelijken en oplossingen te vinden voor vele arbeidsproblemen, variërend van kleine grieven tot automatisering.

Enkele jaren geleden richtten de staalindustrie en de United Steelworkers of America het Human Relations Committee op, samengesteld uit vertegenwoordigers van arbeid en management, wiens taak het was om regelmatig bijeen te komen in een poging veel problemen op te lossen voorafgaand aan normale onderhandelingen. De nieuw gevormde commissies verschillen in één belangrijk opzicht van het Human Relations Committee, want de eerstgenoemde zijn comité van de vakbond in plaats van vakbondscomités. Door middel van het onderling onderzoeken van de

Veranderende industriële trends in de arbeidsomstandigheden van productieprocessen, of personeelsbeloningen, dergelijke commissies zijn in staat de basis te leggen voor een vroege oplossing van arbeidsmoeilijkheden in plaats van te wachten tot, het verstrijken van het contract en de periode van crisisonderhandelingen.

Het concept van totale werkzekerheid is in opkomst, waarbij de nadruk wordt gelegd op het opnemen in de arbeidsovereenkomst van voorzieningen voor meer genereuze pensioenen en vervroegde uittreding. Waarschijnlijk zullen veel vakbonden zich inzetten om een ​​sabbatical plan te krijgen voor hun werknemers, vergelijkbaar met dat wat de United Steelworkers in 1962 introduceerden, waarbij om de vijf jaar 13-weekse betaalde vakanties worden gegeven aan ongeveer de helft van het aantal arbeidskrachten.

Elk van de ontwikkelingen in de arbeidersbeweging en de te verwachten trends in arbeidsverhoudingen zijn van primair belang voor de administratief manager. De arbeidersbeweging bereikt nu een gebied dat relatief onaangeroerd is geweest: de bedienden in de overheid, handel, transport, openbare nutsbedrijven, financiën, verzekeringen, onroerend goed en andere diensten.

Vakbonden voor blanke arbeiders:

De grotere mechanisatie van kantoorwerk die ertoe strekt bepaalde banen te maken die lijken op fabrieksproductie, kan de verdere vereniging van kantoorpersoneel stimuleren. Ook kan de kortzichtigheid van het management soms in zijn verzuim om bevredigende werkomstandigheden tot stand te brengen de vorming van witte-boorden-bonden stimuleren.

De groeiende trend in de richting van vakbondsvorming van alle werknemers in de afgelopen drie decennia kan de medewerkers van het kantoor niet helpen. De toegenomen activiteit van vakbonden tijdens de periode van arbeidswetgeving, zoals eerder beschreven, heeft bijgedragen tot de opvoering van het vakbondslidmaatschap, tot meer dan 18 miljoen werknemers. Deze trend heeft de neiging om het probleem van de organisatie van kantoorpersoneel en bedienden te benadrukken en deze tendens zal waarschijnlijk in de toekomst steeds meer toenemen. Het is dus een probleem waarmee de beheerder van het administratiekantoor vertrouwd moet zijn.

In veel bedrijven met productieactiviteiten die zijn geïnstitutionaliseerd, hebben de kantoormedewerkers ook de privileges en voordelen gedeeld die de fabrieksarbeiders ontvangen door middel van vakbondsactiviteiten en contracten. Waar het bedrijf voornamelijk bemand is, door kantoorpersoneel en bedienden, zoals in de financiële, verzekerings-en vastgoedsector, is de trend in de richting van vakbondswerk minder succesvol geweest. Hoe dan ook, er zijn sterke bonden tussen telefonisten, telegrafisten, spoorwegbeambten van briefdragers, kassiers van restaurants en werknemers in de fabriek en in de pakhuizen. Deze groepen zijn goed voor ongeveer tweederde van alle leden van de kerkelijke unie.

Enkele van de redenen die zijn aangevoerd voor de traagheid van medewerkers van de vakbonden zijn:

1. Veel vrouwelijke kantoormedewerkers vinden hun baan tijdelijk, totdat ze kunnen trouwen.

2. Het totale aantal kantoormedewerkers wordt gekenmerkt door een hoog percentage vrouwelijke werknemers en parttime klerken, van wie velen werken om andere redenen dan individuele of gezinsondersteuning.

3. Veel kantoormedewerkers streven naar toekomstige leidinggevende banen, in welk geval zij het management moeten vertegenwoordigen, niet de werknemers.

4. Veel kantoormedewerkers maken bezwaar tegen de methoden die door vakbonden worden gebruikt bij het organiseren van industriële arbeiders.

5. Veel kantoormedewerkers hekelen het nivellerende proces van lidmaatschap van vakbonden en zijn van mening dat er een verlies van status is.

6. Een groot aantal bedienden werkt in relatief kleine kantoren; die duur en moeilijk te organiseren zijn.

Aan de andere kant kan de grotere mechanisatie van kantoorwerk die ertoe strekt bepaalde banen te maken die verwant zijn met fabrieksproductiewerk, de verdere vereniging van kantoorpersoneel stimuleren. Ook kan de kortzichtigheid van het management soms in zijn verzuim om bevredigende werkomstandigheden tot stand te brengen de vorming van witte-boorden-bonden stimuleren.

Status van witte boorden:

De meer dan 30 miljoen bedienden in de Verenigde Staten bieden een vruchtbaar gebied voor vakbonden, vooral omdat een kleine, meer dan 2, 5 miljoen van hen nu vakbondsleden zijn; de Salarisenquête 1965-66, uitgevoerd door de Administrative Management Society onder ongeveer 8.500 bedrijven, 7, 4 procent van de bedrijven meldde dat alle of een deel van hun kantoren in vakbonden waren 92, 6 procent gaf geen kantoor of vakbond aan of beantwoordde de vraag niet.

Het geografisch gebied van de Verenigde Staten dat de hoogste concentratie van vakbondsvorming rapporteerde, bevond zich in het westen van de Verenigde Staten, waar 9, 9 procent van de kantoren van de bedrijven in een vakbond zijn gevestigd. In de overige geografische gebieden varieert het percentage geüniformeerde kantoren van 8, 9 procent in de oostelijke Verenigde Staten tot 5, 4 procent in het zuiden van de Verenigde Staten.

Een vakbond biedt hen veiligheid in hun werk; eerlijkere promotiekansen; een salaris of loonplan dat uniform gelijk is; grotere secundaire arbeidsvoorwaarden zoals betaalde vakanties, ziekengeld, en verzekering en medische dekking; en een georganiseerde groep die hun belangen tracht te beschermen, vooral omdat de kloof tussen management en de werknemer in de grotere kantoren steeds groter wordt.

De rol van Office Managers in Office Unions:

Er zijn veel argumenten voor en tegen vakbonden, waarvan geen enkele absoluut onbevooroordeeld lijkt. Het is echter niet langer een kwestie van voor of tegen een vakbond voor kantoorpersoneel zijn. Het is veeleer een kwestie van wat de officemanager zal doen aan de oprichting van kantoorvakbonden of aan verleidingen om kantoorpersoneel te verenigen.

Voor de activiteit van de Unie:

Voordat vakbondsactiviteiten beginnen bij een groep kantoormedewerkers, is het misschien verstandig voor de officemanager om de arbeidsomstandigheden in zijn kantoor te bestuderen en deze te vergelijken met die van vakbondskantoren. Waar mogelijk moeten de omstandigheden worden verbeterd om die te evenaren of te overtreffen die in vakbonden bestaan, maar deze voorwaarden en de pogingen van het management moeten op de juiste manier aan de werknemers worden gecommuniceerd.

In één geval betaalde een bedrijf, hogere salarissen dan die aangeboden door vakbondswinkels, maar er bestond nog steeds ontevredenheid over de salarissen onder de werknemers. Deze ontevredenheid was niet zozeer te wijten aan de loonschaal van het bedrijf, maar aan het gebrek aan betrouwbare informatie van het management over het loon- en salarisprogramma.

Als een bedrijf niet in staat is om zijn kantoormedewerkers voordelen te bieden die gelijk zijn aan of beter zijn dan die geboden door de vakbonden, moet het verwachten dat de werknemers in veel gevallen de voordelen van vakbonden zullen nastreven. Zo wordt het kantoorbeheer geconfronteerd met het probleem hoe om te gaan met de vakbonden.

In sommige gevallen kan een werknemer contact opnemen met een vakbond zelf, maar gewoonlijk zal een vakbond de ontevreden werknemer opzoeken en benaderen, de situatie evalueren en waar de gelegenheid zich voordoet het management vragen vrijwillig de jurisdictie van de vakbond te accepteren. Als het bedrijf de vakbond niet vrijwillig accepteert, wordt de Nationale Labour Relations Relations Board verzocht om een ​​verkiezing te vragen, die binnen 30 dagen moet worden gehouden als 30 procent van de werknemers dit heeft gedaan.

Op het tijdstip van de verkiezingen, stemmen de arbeiders voor of tegen unionisation en de stemming met eenvoudige meerderheid bepaalt de beslissing. Als de stemming tegen unionisatie is, kan de verkiezingsprocedure op een later tijdstip opnieuw worden uitgevoerd. Als de stem voor unionisatie is, worden de werknemers eerst ingedeeld naar salaris en functie en vervolgens wordt een lijst met specifieke voorstellen opgesteld. Nadat de voorstellen zijn goedgekeurd door de werknemers, wordt het management gepresenteerd met de voorgestelde wijzigingen.

In deze fase van het vakbondsproces komt een onderhandelingscomité bestaande uit vertegenwoordigers van het personeel en een bedrijfsagent uit de vakbond samen met het management om het contract op te stellen. Nadat het contract is goedgekeurd, worden er stewards benoemd voor de verschillende kantoorafdelingen en wordt een klachtenprocedure ingesteld. In veel gevallen zal een bedrijf, vanwege de betrokken contracten, juridische hulp nodig hebben bij het accepteren en voorbereiden van overeenkomsten. Als aanvulling op dergelijke juridische hulp moet de officemanager bekend zijn met arbeidswetgeving en de huidige arbeidsverhoudingspraktijken.

Zodra de unie is vastgesteld, moet het management werken aan het realiseren van de doelstellingen ervan en die van de unie. De doelstellingen van het management en de unie, die alleen bereikt zullen worden door middel van harmonieuze arbeidsverhoudingen, en waarvoor de officemanager kan worden opgeroepen om zijn deel te doen, zijn:

ik. Het schijnbare conflict van doelstellingen kan worden verzoend door middel van onderhandelingen over de tafel heen;

ii. Door bemiddeling van een derde partij;

iii. Door bemiddeling, die agressiever is dan bemiddeling;

iv. Of door arbitrage, die een bindende, onpartijdige scheidsrechter biedt voor het geschil.

Beide partijen moeten beseffen dat de belangen van werkgever en vakbond wederzijds zijn en dat "iedereen door een staking verliest".

Bepalingen in het contract van de witte-halsbandenbond:

Het belangrijkste verschil tussen vakbondscontracten voor productmedewerkers en die voor kantoorpersoneel betreft vakantiedagen, ontslagvergoedingen en andere personeelsbeloningen.

De hoofdlijnen van de inhoud van het vakbondscontract 'omvatten meestal:

1. Doel van de overeenkomst.

2. Duur van het contract.

3. De onderhandelingen, eenheid die door de vakbond moet worden vertegenwoordigd.

4. Of het afrekenen is inbegrepen en of het aanvragen van nieuwe leden op het moment van de vergadering is toegestaan.

5. Belofte van geen staking en geen uitsluiting tijdens contractperiode.

6. Een duidelijke verklaring van het recht van het management om werkschema's te regelen, tijdelijke overdrachten te maken, de werkende kracht te vergroten of te verkleinen, het recht op huur, brand, promotie en discipline te behouden.

7. Methoden voor functieclassificatie.

8. Methode voor het vaststellen van nieuwe tarieven voor bestaande en nieuwe banen.

9. Betaling voor overuren, vakanties en ziekteverlof.

10. Senioriteitsregels.

11. Afhandeling van grieven.

12. Verdien ratingprogramma's en -praktijken.

Bepalingen in veel van de uniecontracten voor kantoorpersoneel zijn als volgt:

1. Ontslag van werknemers wordt bepaald door anciënniteit.

2. Promotie wordt bepaald door anciënniteit. Als het gaat om anciënniteit versus bekwaamheid, krijgt de senior medewerker vaak een proefperiode van tewerkstelling in de hogere positie.

3. De meeste contracten bieden een proefperiode waarin de werknemer geen anciënniteitsrechten heeft.

4. De meeste klachtenprocedures voorzien uiteindelijk in arbitrage.

De meeste klachten van de kant van de bedienden volgen drie fasen:

(a) De werknemer neemt zijn klacht over aan het afdelingshoofd,

(b) Indien niet geregeld, wordt de klacht ingediend bij de onderhandelingscommissie van de vakbond voor bespreking met het management,

(c) Indien nog steeds niet geregeld, wordt de klacht voorgelegd aan arbitrage.

5. De meeste bedienden vallen onder een 40-urige werkweek, met de tijd en de helft voor overuren, en overwerk of dubbele tijdsbijdrage voor zaterdag of zondag of de zesde en zevende dag van elke week.

6. De meeste contracten voorzien in loonsverhogingen automatisch of op het moment van een overeengekomen verdienstenwaardering.

7. De meeste kantoormedewerkers krijgen zes of meer betaalde vakanties gedurende het jaar, waarvan Kerstmis, Nieuwjaarsdag, Onafhankelijkheidsdag, Dag van de Arbeid en Memorial Day de meest voorkomende zijn.

8. De meeste contracten voorzien in een week vakantie na zes maanden en twee weken na twaalf maanden dienstverband.

9. Personeelsbeloningen voorzien meestal in ziekteverlof met beloning; groepsverzekering voor leven, ongevallen en gezondheid; en ziekenhuisopname.

10. Sommige contracten voorzien in rustperiodes van tien of vijftien minuten, voor avondmaaltijd in geval van overuren en voor persoonlijke bladeren in geval van overlijden.

11. Ontslagvergoeding wordt verstrekt in ongeveer een derde van de contracten, tenzij de werknemer wordt ontslagen wegens staking of vanwege een andere oorzaak.

12. Ongeveer twee derde van de contracten voorziet in de controle van de rechten van het bedrijf.

13. Het merendeel van de contracten bevat clausules zonder staking of beperkte staking.

14. Het management behoudt zich meestal het recht voor om werknemers in te huren, te ontslaan, over te dragen, over te dragen en te leiden.

Hoewel historisch gezien de bediende zich verbonden heeft met het management, lijkt de huidige trend deze situatie te veranderen. Als de officemanager gelooft dat vakbondsvorming niet voor zijn bedrijf is, moet hij duidelijke stappen nemen op het gebied van secundaire arbeidsvoorwaarden en baanzekerheid om de identificatie van kantoormedewerkers met het management te verbeteren en de status van werknemers te behouden, wat zo belangrijk is om hen. Als gevolg hiervan zullen de werknemers slechte vooruitzichten hebben op vakbondsvorming.

Werkgever-werknemer communicatie:

Communicatie met een doel, helpt mensen effectief te motiveren hun werk zo efficiënt en productief mogelijk uit te voeren. Het opzetten van effectieve communicatie tussen management en werknemers is een van de meest belangrijke en veeleisende problemen van menselijke relaties die tegenwoordig te maken hebben met zakelijke organisaties. Communicatie is niet eenrichtingsverkeer - van het management tot de werknemers.

Om succesvol te zijn, moet de communicatie in twee richtingen heen en weer gaan tussen het management en de werknemer en zijwaarts tussen het management en tussen werknemers. Deze wederzijdse communicatie is vaak een belangrijke factor in het succes van veel bedrijven.

Naarmate het kantoor en in dit geval het kantoor groter wordt, wordt het probleem van het onderhouden van adequate communicatie moeilijker. In sommige van de grootste bedrijven is het probleem van het openhouden en bedienen van de communicatielijnen zo belangrijk dat de werknemersrelaties of arbeidsverhoudingen, divisie periodieke personeelsenquêtes houden over wat de werknemer van zijn bedrijf, zijn producten en zijn management vindt.

Het soort informatie dat is vervat in een effectief communicatieprogramma van het management naar de werknemers, geeft hieronder aan:

1. Het bedrijf: zijn geschiedenis, producten of diensten; zijn organisatie en verantwoordelijkheden; zijn toekomstplannen, enzovoort.

2. Bedrijfsbeleid: met betrekking tot de werknemers en klanten, en de redenen daarvoor.

3. Speciale evenementen: gerelateerd aan het bedrijf, zijn producten of werknemers.

4. Nieuwe methoden, producten of plannen: hoe deze van invloed zijn op werknemers, de gemeenschap en het bedrijf.

In elk geval is het noodzakelijk dat het management bepaalt welke informatie de werknemers willen of nodig hebben om menselijke relaties van wederzijds vertrouwen en begrip te ontwikkelen. Medewerkers worden graag op de hoogte gehouden van gebeurtenissen voordat ze plaatsvinden, niet nadat alle anderen erover hebben vernomen. Management daarentegen wil precies leren wat de medewerkers van het bedrijf vinden. Door middel van een effectief communicatie- en werknemersrelatieprogramma zouden de volgende soorten informatie vrijelijk moeten stromen, van de werknemers naar het management.

1. De behoeften en ambities van werknemers.

2. De houding van de werknemer ten opzichte van zijn arbeidsomstandigheden, zijn werk en zijn werkplek.

3. De klachten en grieven van de werknemers.

Houd er rekening mee dat communicatie een zeer persoonlijk en emotioneel proces is. Bedrijfskantoren, zoals de personen die er werken, hebben hun eigen individuele persoonlijkheden en wat in een kantoor werkt om de communicatie te verbeteren, kan slechts weinig effectief zijn of kan falen in een ander kantoor. In veel gevallen is het waarschijnlijk dat het gebrek aan goede communicatie niet in de media of communicatiemechanismen ligt, maar in de communicator zelf.

De communicator moet zich niet alleen bezighouden met de communicatiemethoden, maar ook, en misschien nog belangrijker, met de emotionele reacties, attitudes en gevoelens van medewerkers, die een vitale rol spelen in elk programma voor communicatie-verbetering.

Wederzijdse communicatie:

Verschillende procedures en methoden, elk ontworpen om de communicatielijnen open te houden tussen management en werknemers om effectieve menselijke relaties te bevorderen, worden hieronder beschreven.

vergaderingen:

Bijeenkomsten met middenkaderpersoneel moeten regelmatig worden gepland om hen het belang te laten zien van het open houden van de communicatielijnen tussen het topmanagement en de werknemers. Zonder deze nadruk zou het managementpersoneel van het tweede echelon kunnen proberen zijn denkbeeldige autoriteit uit te oefenen door te voorkomen dat deze communicatie plaatsvindt.

De managers moeten worden aangespoord om regelmatig naar het kantoor te reizen om met de werknemers te praten. Een ambtenaar van een bank wandelt regelmatig door de bankkantoren en spreekt met junior executives en ander personeel. Het is verrassend hoeveel effect deze praktijk heeft op het moreel van de werknemers, en tegelijkertijd leert de leidinggevende wat de werknemers denken en hoe ze zich voelen.

publicaties:

Huisorgels of bedrijfspublicaties kunnen worden gebruikt om medewerkers op de hoogte te houden van de activiteiten, plannen en veranderingen in het bedrijf. De communicatie moet zorgvuldig worden geselecteerd en op tijd zijn. Heel vaak moeten de werknemers subtiel worden "verkocht" aan wat de onderneming doet of van plan is te doen. Een bedrijf dat van plan is om geautomatiseerde apparatuur op kantoor te installeren, kan bijvoorbeeld het volledige personeel verstoren door ze niet voor te bereiden op de verandering, de toekomstige effecten aan te geven en hen gerust te stellen over hun beveiliging.

In een grote bank die door de concurrentie werd gedwongen zijn papieren activiteiten om te zetten in geautomatiseerde gegevensverwerking, realiseerden de functionarissen zich dat hun werknemers bang waren voor automatisering omdat ze het beschouwden als een jobstaler en omdat het nieuw en onbekend was.

Als resultaat van een automatiseringsinformatieprogramma, werden de werknemers geïnformeerd over automatisering aangezien het op hun verrichtingen van toepassing was en werd verzekerd dat de geautomatiseerde installatie hen niet uit werk zou laten. Op hun beurt hielpen de werknemers zelf, via een door tin georganiseerd PR-programma, het management om de nieuwe en uitgebreide diensten aan de klanten van de bank te verkopen.

Speciale pamfletten, boekjes en handleidingen voor alle niveaus van werkgelegenheid kunnen worden gebruikt om bedrijfsbeleid, nieuwe methoden, producten of plannen te dekken. Speciale of gewone brieven aan alle werknemers, van de president of andere functionarissen van het bedrijf zijn vooral effectief wanneer een nieuwe procedure, product of uitrusting moet worden gebruikt of geïnstalleerd. Eén vliegtuigbedrijf maakt gebruik van een bekabelde nieuwsleesttechniek om managementberichten te communiceren met zijn 7.000 werknemers.

Door middel van telefoons die zich in redelijke nabijheid van zijn werknemers bevinden, kan het bedrijf mondeling communiceren over zaken als waarom een ​​nieuw gebouw wordt gebouwd, wie de bezoekers waren die gisteren door de fabriek reisden, de naam en achtergrond van nieuwe werknemers, en waarom het bedrijf legt de nadruk op een kostenbesparingsprogramma. Het bedrijf meldt dat de bekabelde nieuwsuitzending door de werknemers voor 90 procent is aanvaard, dat een dekking van 60 procent wordt verkregen en dat de techniek bijzonder effectief is in het doden van geruchten.

Publicaties van werknemersverenigingen kunnen worden geproduceerd om de off-work-ervaringen van de werknemers aan te geven en culturele en recreatieve activiteiten van het bedrijf aan te kondigen. Films en radio- of televisieprogramma's zijn nuttig bij het trainen van werknemers en het uitleggen van bedrijfsgeschiedenis of nieuwe producten.

Prikborden:

Veel bedrijven beschouwen het prikbord als het beste middel om medewerkers op de hoogte te houden. Bulletinboards kunnen door bedrijven worden gebruikt voor het plaatsen van regels en voorschriften, recreatieactiviteiten, veiligheidsrapporten, ziekte van medewerkers, vacatures, presentielijsten, aankondigingen van nieuwe producten, vakantie planningen, verloren en gevonden berichten persoonlijke aankondiging van geboorten en bruiloften, onderwijskansen en persberichten. Om een ​​zeer effectief communicatiemiddel te zijn, moet er een voldoende aantal besturen zijn om de aandacht van alle werknemers te trekken. Een persoon moet verantwoordelijk zijn voor het onderhoud van de platen, zodat verouderd materiaal snel wordt verwijderd.

Veel bedrijven gebruiken een informatierack met een verscheidenheid aan bulletins om werknemers te informeren over de details van de bedrijfsactiviteiten en de onderliggende filosofieën en de economische aspecten van het bedrijf. Door werknemers de vrije keuze te geven om de informatie te selecteren die ze van het rek wensen, elimineren deze bedrijven de "propaganda" -beschuldiging van sommige werknemers wanneer het materiaal aan alle werknemers wordt gegeven. Ten slotte is een goed georganiseerd systeem voor suggestie van werknemers een uitstekende vorm van communicatie tussen medewerkers onderling.

Suggestiesystemen voor werknemers:

De efficiënte werking van een kantoor vereist dat het management werknemers de mogelijkheid biedt om suggesties te doen om het bedrijf te verbeteren of uit te breiden. Suggestiesystemen voor werknemers worden zowel in het bedrijfsleven als bij overheidsinstellingen gebruikt als middel om een ​​beter moreel onder kantoormedewerkers te creëren, werknemers te laten nadenken over hun werk en als een middel om te communiceren tussen werknemers en het topmanagement.

De redenering die ten grondslag ligt aan het gebruik van suggesties van werknemers is:

(1) Degene die zich het dichtst bij het werk bevindt, is waarschijnlijk het best in staat om de inefficiënties te begrijpen en om wijzigingen aan te bevelen, en

(2) Het is verspilling om de capaciteiten van alle werknemers niet ten volle te benutten door hen toe te staan ​​suggesties te doen en deze ideeën te betalen op basis van hun waarde.

Het werknemersvoorstelplan is een hulpmiddel dat door de officemanager kan worden gebruikt om het volume en de kwaliteit van het werk te verhogen, tegen dezelfde of lagere kosten dan wanneer het plan niet van kracht was. Een dergelijk plan stelt de werknemer in staat te voelen dat zijn kennis en bekwaamheid iets waard zijn voor het bedrijf en dat het bedrijf zijn ideeën voldoende waardeert om hem te willen betalen. In theorie zijn suggestiesystemen uitstekend. In de praktijk zijn de resultaten echter niet zo succesvol geweest. Het management heeft de waarde van dergelijke systemen niet altijd op prijs gesteld, misschien als gevolg van slechte planning en organisatie van het suggestiesysteem.

De hoofdlijnen van een effectief suggestiesysteem omvatten de volgende stappen:

1. Benoeming van een suggestiecommissie.

2. Regels vaststellen voor het indienen van suggesties.

3. Ontwikkelen van een procedure voor het verwerken van de suggesties en het maken van de prijzen.

De suggestiecommissie is verantwoordelijk voor het beoordelen en evalueren van alle binnenkomende suggesties. De personen die zijn genoemd naar deze commissie moeten bekwaam, verantwoordelijk en niet-subsidiabel zijn om deel te nemen aan het suggestieprogramma. In één bank stelt de suggestiecommissie voor, de functionaris die verantwoordelijk is voor de activiteiten, de personeelsbeheerder, de auditor en vertegenwoordigers van verschillende operationele afdelingen die geïnteresseerd zouden zijn in de onderscheidingen in hun divisies. De regels voor het indienen van suggesties variëren van onderneming tot onderneming. Alle regels moeten echter rekening houden met de twee belangrijkste factoren van geschiktheid en identiteit.

In aanmerking te komen:

In het algemeen komen alle werknemers in aanmerking voor deelname aan het suggestiesysteem, met uitzondering van bezoldigde toezichthoudende werknemers die alleen prijzen ontvangen voor ideeën die niet rechtstreeks verband houden met hun eigen afdelingen of werkterreinen.

Sommigen beweren dat leidinggevende medewerkers een betere kwaliteit van suggesties indienen dan die in de basis, maar dit argument lijkt weinig geldigheid te hebben. Het nadeel van het hebben van suggesties voor zowel werknemers als supervisors is dat de werknemers en de supervisors met elkaar concurreren en dat dit tot conflicten kan leiden. De werknemers kunnen ook denken dat hun ideeën door supervisors worden genomen.

Identiteit:

Het identificeren van de persoon die een suggestie doet, kan een van de drie plannen zijn:

1. De suggester ondertekent zijn naam niet, maar wordt geïdentificeerd door het nummer dat wordt weergegeven op het suggestieformulier dat wordt gebruikt, waarbij de stomp door de werknemer wordt bewaard.

2. De suggester moet tekenen, zijn naam.

3. De suggester heeft de mogelijkheid om zijn naam te ondertekenen of te worden geïdentificeerd aan de hand van het nummer.

Het gebruikte plan is in hoge mate afhankelijk van de vraag of de werknemersrelaties goed zijn en of de werknemers het management hebben toevertrouwd. Als dat zo is, kan het ondertekenen van het suggestieformulier aanvaardbaar zijn; zo niet, dan is de anonieme procedure wellicht succesvoller. Het optionele plan lijkt echter het beste te zijn voor het moreel van de werknemer, maar laat het aan de werknemer over om te beslissen wat hij het liefste doet.

De routine voor het behandelen en onderzoeken van de ingediende suggesties varieert met verschillende zorgen. Hoe dan ook, het plan wordt gevolgd, het moet; wees eerlijk en snel; anders zal het mislukken vanwege gebrek aan belangstelling. Veel bedrijven hebben de niet-ondertekende genummerde suggestie leeg gevonden, met een afneembare bon, het meest wenselijk. In dit specifieke plan zou een handtekening op het formulier zelf de persoon die de suggestie doet diskwalificeren.

De suggestie moet worden ingediend in een verzegelde enveloppe die is geadresseerd aan de suggestiecommissie en in een ideeënbus wordt geplaatst of per post naar de commissie wordt gestuurd. De ontvangstnummers van de geaccepteerde suggesties worden op het prikbord geplaatst en claims voor prijzen worden gedaan op een speciaal claimformulier.

Suggesties kunnen dagelijks of met minder frequente tussenpozen worden verzameld als het ontvangen aantal niet groot is. In veel bedrijven worden de suggesties gekopieerd en verspreid onder de leden van de suggestiecommissie voor hun overweging tijdens wekelijkse vergaderingen.

De verscheidenheid aan erkenningen die kunnen worden gegeven, zijn onder meer:

(1) Aangenomen met beloning;

(2) Aangenomen met gedeelde onderscheiding, waarbij iemand anders hetzelfde of een soortgelijk idee heeft gehad;

(3) Aangenomen, maar niet zoals voorgesteld, en toekenning toegekend;

(4) Aangenomen in een veld waarin prijzen worden toegekend;

(5) Vastgesteld zonder toekenning aan managers, functionarissen, enz .;

(6) Reeds in overweging;

(7) Verworpen; en

(8) Aanvullende toekenning wanneer wordt geleerd dat het idee waardevoller is dan aanvankelijk werd verwacht.

Kenmerken van een succesvol systeem voor werknemersadvies:

Om het meest succesvol te zijn, moet de suggestieplanprocedure bepaalde specifieke kenmerken hebben. Medewerkers moeten worden geïnformeerd over wat er met hun suggesties gebeurt nadat ze zijn ingediend.

Bij General Motors staat de volgende informatie op de achterkant van het suggestieformulier:

Wanneer uw suggestie is ontvangen, is deze voorzien van een datumstempel, krijgt u een suggestienummer en wordt u per kaart bevestigd. Uw suggestie zal zo snel mogelijk worden onderzocht. Dit kan te maken hebben met het raadplegen van veel mensen, het maken en uitproberen van gereedschappen en andere dingen die allemaal even duren, dus wees geduldig. U wordt zo snel mogelijk benaderd en krijgt een antwoord. Als er vragen zijn over uw idee nadat u het heeft ingediend, moet u uw voorman het suggestiebureau bellen voor uitleg.

De suggesties moeten eerlijk en snel worden beschouwd. Maar al te vaak worden de suggesties haastig en lukraak geëvalueerd. Als de suggestie mogelijkheden biedt maar onvolledig is, kan de suggester worden gevraagd om aanvullende informatie te geven. Als een suggestie wordt verworpen, moet de reden een goede reden zijn, niet een ontduiking of een vermijding van de juiste kredietwaardigheid, noch omdat het teveel moeite is om het idee ten uitvoer te brengen. Het suggestiesysteem zou door de meerderheid van werknemers moeten worden gebruikt; anders is er iets mis en moet het systeem worden onderzocht.

Enthousiasme voor suggesties van het management stimuleert de interesse van werknemers. Dit enthousiasme kan worden benadrukt door de spaties vaak te verspreiden; plaatsen van suggestiekaders waar ze niet gemist mogen worden; ontwikkeling van concurrentie tussen afdelingen of filialen; en het geven van aanwijzingen voor suggesties die nodig zijn, zoals 'behoefte aan verlaging van de factureringskosten' of 'hoe u maandelijkse overzichten kunt versnellen'. Een andere aanpak is om een ​​'suggestie van de maand'-wedstrijd te houden waarin elke winnaar een bonusprijs ontvangt.

Enthousiasme voor een suggestieplan kan ook worden gestimuleerd door de suggesties te implementeren die zijn aanvaard. Wanneer suggesters zien dat hun ideeën in daden worden omgezet, krijgen ze een extra stimulans om nieuwe en verbeterde ideeën te zoeken '. Sommige werknemers zijn misschien terughoudend om een ​​tijdbesparend idee in te dienen vanwege de angst dat de suggestie, indien geaccepteerd, hun eigen baan zou elimineren. Er moet dus een beleid worden opgesteld dat, als een suggestie zijn volledige waarde verkrijgt als gevolg van een vermindering van de beroepsbevolking, de suggestie niet zal worden aangenomen tot het moment waarop deze het huidige bedrijfspersoneel niet zal aantasten.

Ten slotte moet het management proberen zijn waardering te tonen voor wat de suggesties bereiken door een zekere hoeveelheid publiciteit en erkenning te geven voor alle aanvaarde ideeën. Alleen al het sturen van de medewerker een cheque of noting op zijn personeelsdossier dat hij heeft gedaan, heeft een acceptabele suggestie veroorzaakt dat het systeem veel van het moreel opbouwende effect verliest.

De namen van de winnaars van de suggestieprijzen en de bedragen van hun onderscheidingen kunnen worden gepubliceerd in lokale kranten en bedrijfspublicaties. Een goed uitgevoerd suggestiesysteem, hoewel een van de meest waardevolle managementinstrumenten, wordt te vaak verwaarloosd of over het hoofd gezien.

Ethiek op kantoor:

Ethiek is de systematische studie van dat deel, de wetenschap en de filosofie die moreel gedrag, plicht en oordeel behandelt. Het concept van een persoon van wat ethisch en moreel juist is en wat niet voortvloeit uit zijn diepe religieus overtuigingen, persoonlijke filosofie en motieven.

Dus, zoals individuen verschillen, zo variëren hun ethische concepten. Persoonlijke richtlijnen. Er zijn 6 beleidslijnen nodig voor het dagelijks ethisch gedrag, zoals beleid voor arbeidsverhoudingen en communicatie, op kantoor. Zoals elk beleid moet de ethiek in staat zijn om te worden gehandhaafd. De inspiratie voor ethisch gedrag moet afkomstig zijn van het hoogste managementniveau, gefilterd worden door middelbaar management en doordringen in de bedrijfsorganisatie.

De beste garantie voor hoge moraliteitsnormen in het bedrijfsleven is dat ondergeschikten werken onder leiding van mannen die zelf hoge normen hanteren. Voor minstens een derde van elke werkdag gaat de officemanager sociale relaties aan met zijn ondergeschikten. Tijdens de resterende twee derde van elke dag worden de attitudes, idealen en overtuigingen die de werknemers hebben gevormd terwijl ze op hun werk op kantoor waren, teruggeplaatst en doorgegeven aan de maatschappij, de families en vrienden van de werknemers. De officemanager heeft dus een sociale verantwoordelijkheid om een ​​goede ex-positie te bepalen voor zijn werknemers.

Als een leider; het ethische en morele gedrag van de officemanager moet boven zijn persoonlijke en individuele motieven en behoeften uitstijgen. In de communicatie met zijn meerderen moet de officemanager ernaar streven om alle feiten eerlijk, nauwkeurig en objectief te rapporteren. Hij moet zichzelf en zijn werknemers trainen om te voorkomen dat de feiten worden verdraaid om een ​​psychologische behoefte te vervullen, want al te vaak worden de communicatielijnen kromgetrokken door de persoonlijkheid, vooroordelen en verfraaiingen van de afzender.

Bij het nemen van beslissingen moet het doel van de officemanager zijn denken te disciplineren in een logische, ordelijke inductieve protesse, in plaats van impulsief te springen naar conclusies. In het werken met ondergeschikten wordt het voor de officemanager gemakkelijk om zijn autoriteit en voorrecht te misbruiken, met als resultaat dat werknemers zich "in de steek gelaten" voelen en niet worden ondersteund in hun acties. Om werknemers te krijgen die met hem werken, moet de officemanager met hen samenwerken; wees vriendelijk, eerlijk en rechtvaardig; en prijs oprecht de bevredigende prestaties van zijn werknemers.

Fundamenteel voor een ethisch en moreel gedrag is loyaliteit. Zonder deze fundamentele kwaliteit, kunnen geen officemanager, geen kantoor en geen bedrijf presteren op zijn toppiek van potentiële mogelijkheden. Wanneer de officemanager niet in staat is trouw te blijven aan de autoriteit van zijn bedrijf, bevindt hij zich in een positie van conflict en mentale kwelling, die hem op zijn beurt weerhoudt loyaal te zijn aan zichzelf of zijn bedrijf.

De enige werkbare oplossing voor het probleem van een kantoormanager die zich niet kan houden aan het beleid en de principes die door zijn bedrijf worden uiteengezet, is om een ​​ander bedrijf uit te zoeken waaraan hij zijn loyaliteit kan bewijzen. In een reeks interviews werden kantoor- en bedrijfsleiders gevraagd om de ethiek en moraliteit van enkele twijfelachtige kantoorpraktijken te beoordelen, waarvan sommige hieronder worden beschreven.

1. "De werknemer die de tijdkaart van een ander inprikt."

2. "De bestuurder die zich niet wil laten lastigvallen en zijn secretaresse opdraagt ​​bellers te laten weten dat hij er niet is."

3. "Piraten van een werknemer van een ander bedrijf." (Het maakt deel uit van het systeem van de vrije onderneming.) Als een man voor u wil werken, is dat zijn zaak. Echter, het bedrijf dat een man wegbrengt bij een concurrent uitsluitend om de ander bedrijf is onethisch)

4. "De eer hebben voor het idee van een andere medewerker." (Absoluut, moreel, tenzij het idee aanzienlijk is verbeterd!)

5. "Opvullen van een onkostendeclaratie." (Zeer slecht, maar sommige bedrijven met onrealistische regels dwingen hun werknemers om in de praktijk te werken. In dat geval is het hun eigen schuld.)

6. "Een andere werknemer ondermijnen in een poging om vooruit te komen." (Wanneer het de grenzen van goede schone concurrentie overschrijdt, is het onethisch en moet het worden uitgeroeid voordat het de hele organisatie infecteert.)

Praktijken voor Office-personeel:

Naast de basisprincipes van het effectief begeleiden van een efficiënte kantoorkracht en het uitoefenen van de vaardigheden van menselijke relaties, zou de administratief kantoormanager vertrouwd moeten zijn met de huidige, praktijken met betrekking tot een aantal personeelsproblemen die zeer vaak voorkomen in het dagelijkse kantoorwerk.

Kennis van hoe andere officemanagers omgaan met hun problemen zal de officemanager helpen bij het verbeteren van de kwaliteit en kwantiteit van zijn werk en tegelijkertijd zijn ondergeschikten motiveren om van het kantoor een betere werkplek te maken.

Kantoorpraktijken die van invloed zijn op de gezondheid en het welzijn van werknemers:

Kantoorpraktijken die van invloed zijn op de gezondheid en het welzijn van kantoormedewerkers, zijn ontworpen om een ​​stabiel, gelukkig en gezond personeelsbestand te behouden. Verschillende huidige werkwijzen, elk gericht op het bereiken van dit doel. De oefeningen omvatten: koffiepauzes en rustperioden, muziek, roken en veiligheid.

Rust Periodes:

Het belangrijkste doel van koffiepauzes en rusttijden is om de productie en de efficiëntie van werknemers te verhogen. Koffiepauzes en rusttijden moeten zo zijn, uitgelegd aan de werknemers en zo begrepen door het management. Ze zijn geen liefdadigheids bijdrage aan het paternalisme.

De koffiepauzes en rusttijden moeten worden gepland met dergelijke tussenpozen en gedurende de tijdsduur die het meest succesvol lijkt. Ze moeten met dezelfde regelmaat en controle worden toegediend als bij het inchecken 's morgens en' s nachts uitchecken. Anders verslaan ze hun eigen doel door meer verspilde tijd te creëren en de productie in het kantoor te verminderen dan wanneer ze nooit werden gebruikt.

Het principe dat ten grondslag ligt aan de bepaling voor koffiepauzes of rusttijden is dat bepaalde soorten werk, die repetitief zijn, al snel monotoon worden. Deze monotonie verhoogt de vermoeidheid en vertraagt ​​op zijn beurt de productie. Of koffiepauzes en rusttijden het antwoord zijn op deze vermoeidheid en vertraging van de productie is niet overtuigend, het feit dat het management op deze manier bezorgdheid toont voor het welzijn van zijn werknemers, kan het belangrijkste aspect van de koffiepauze zijn.

Als een kantoormedewerker 80 dollar per week verdient en 20 minuten per dag besteedt aan koffiepauzes, is hij ongeveer 83 uur per jaar weg van zijn bureau, en de kosten van deze verloren tijd zijn $ 166. Officemanager A ziet de koffiepauze misschien als een excuus voor werknemers om weg te komen van hun werk. Hij kijkt naar deze kosten en vermenigvuldigt het met zijn hele kantoorkracht en concludeert dat het een totale verspilling van tijd is en dat de onderbrekingen moeten worden afgeschaft.

Officemanager B beweert dat de koffiepauze een geweldige morele kracht is en dat medewerkers daardoor harder werken en zo bijdragen aan het totale winstplaatje van het bedrijf. Bekend met enkele recente werkstudies, realiseert hij zich dat een pauze in de ochtend en in de middag de efficiëntie van zijn werknemers met wel 60 procent verhoogt. Deze productiviteitsverhoging compenseert ruimschoots de tijd die zijn werknemers verloren hebben door de koffiepauze.

In grotere bedrijven kunnen de werknemers de tijden van hun pauzes afwisselen, zodat ze niet allemaal tegelijkertijd afwezig zijn op kantoor. De negatieve houding van sommige kantoordeskundigen ten opzichte van koffiepauzes en rustperioden kan worden veroorzaakt door hun onvermogen om de pauzes te beheersen of omdat ze niet weten hoe ze deze moeten besturen.

In één studie werd vastgesteld dat 42 procent van de bedrijven geen tijdslimieten voor de pauzes vaststelde; 36 procent limiet, ze tot 15 minuten; 20 procent, tot 10 minuten; 2 procent, niet meer dan vijf minuten pauze. Van diegenen die tijdlimieten hebben gesteld, gaf 31 procent toe dat ze de pauzes niet binnen de limieten konden houden. De mate van controle die de officemanager tijdens de pauzes kan uitoefenen, hangt samen met waar de werknemers hun koffie of frisdrank krijgen.

In het kleine kantoor is het veel moeilijker om de duur van de pauze te beheersen als werknemers het pand in de pauze moeten verlaten. In grote kantoren hebben de werknemers mogelijk toegang tot verkoopautomaten en cafetariadiensten. Sommige bedrijven kunnen het probleem van de koffiepauze onder controle houden door hun werknemers toe te staan ​​te eten en drinken aan hun bureau, omdat men denkt dat als de koffie wordt gedronken terwijl de werknemers aan hun bureau zijn, de werknemers sneller naar hun stations terugkeren en verliezen minder tijd.

Hoewel de meeste kantoormanagers vinden dat koffiepauzes en rustperiodes wenselijk zijn, maken ze bezwaar tegen misbruik van het voorrecht. Sommige officemanagers excuseren het ontbreken van koffiepauzes en rustperiodes door te stellen dat de vrijheid die de meeste kantoormedewerkers genieten, dergelijke pauzes onnodig maakt.

De volgende richtlijnen moeten het gebruik van koffiepauzes en rustperioden regelen:

1. Voor sommige soorten kantoorwerk zijn rusttijden absoluut noodzakelijk.

2. Rustperioden moeten worden gepland wanneer ze het meest nuttig zijn - niet te vroeg in de ochtend en niet te laat in de namiddag. De koffiepauzes moeten zo worden gepland dat niet alle werknemers tegelijkertijd van hun bureau afwezig zijn. Een dergelijke benadering neigt ertoe de al te lange "praatsessies" te ontmoedigen die vaak veel koffiepauzes kenmerken.

3. Er moeten duidelijke tijdslimieten worden vastgesteld voor de lengte van de pauzes en deze limieten moeten in acht worden genomen. Gewone overtreders moeten worden berispt en, indien nodig, worden ontslagen. Het onvermogen van enkelen om zich aan de regels te houden, is slechts een slecht voorbeeld voor de anderen.

4. Supervisors moeten worden gehouden: verantwoordelijk voor het misbruik van de privileges voor koffiepauze en rustperioden.

5. Indien mogelijk dienen faciliteiten te worden voorzien om koffie en snacks op kantoor te krijgen, zodat de werknemers het pand niet hoeven te verlaten. In sommige kantoren zijn automaten, verspreid over het kantoor of in de cafetaria, zodat de medewerker op het juiste moment naar de dichtstbijzijnde machine kan gaan om de koffie of het eten te krijgen. Er zijn geen pauzes gepland; elke medewerker verlaat zijn bureau voor tien of vijftien minuten wanneer het maar uitkomt. In andere bedrijven worden cateraars of bezorgers ingehuurd om koffie, frisdrank en snacks te verstrekken tijdens de pauzes.

Muziek:

Muziek op kantoor is ontworpen om vermoeidheid te verminderen, wat te wijten kan zijn aan spanning, eentonigheid of gewoon moeheid van lange perioden van werk. Tests door onafhankelijke bedrijven en onderzoeksbureaus tonen aan dat de productie met maar liefst 15 procent toeneemt, fouten met meer dan 30 procent afnemen en het personeelsverloop met 10 procent en meer als gevolg van muziek op kantoor afneemt.

Muziek op zichzelf verhoogt de efficiëntie niet, vermindert fouten en voorkomt dat medewerkers hun baan verlaten. Muziek helpt de verveling en mentale spanningen te verlichten die leiden tot een slechte productiviteit en ontevredenheid. Het te ontvangen voordeel van muziek op kantoor hangt samen met het type werk dat wordt uitgevoerd. Hoe saaier, monotoon of routinematiger het werk, hoe groter het rustgevende effect dat achtergrondmuziek kan hebben op mentale vermoeidheid.

Een aantal bedrijven die gespecialiseerd zijn in het leveren van muziek aan kantoren en fabrieken hebben zorgvuldig onderzocht welke muziek ze moeten gebruiken en wanneer ze deze moeten gebruiken. Een grote leverancier van muziek aan kantoren heeft ondervonden dat muziek voor kantoren meer ingetogen moet zijn dan muziek voor fabrieken. Afleidende invloeden in de muziek, zoals zang, luide brasses of tempowisselingen, worden meestal vermeden; strijkers en houtblazers in orkesten overheersen. Een goed muziekprogramma bevat alle soorten klassiek, semi-klassiek, showmelodieën en populaire muziek.

De muziek moet zo onopvallend zijn dat hij kan worden geabsorbeerd zonder mentale afleiding. Bovendien moet de muziek niet continu zijn. Het moet voor korte perioden worden in- en uitgeschakeld, ongeveer een tot twee en een half uur per dag.

Sommige bedrijven houden de kosten van hun muziekprogramma's tot een minimum beperkt door een eigen muzieksysteem, een FM-radio of een eigen verzameling records te installeren. Andere bedrijven maken gebruik van of verschillende commerciële achtergrondmuziekservices die het muziekprogramma beheren door speciaal opgenomen muziek af te spelen die zorgvuldig wordt geregeld in volume, bereik en geluidseffecten.

Op de gecentraliseerde afdeling dicteren en transcriberen, waar 400 vrouwen werkten, bleek dat meer werk met minder vermoeidheid werd bereikt door het gebruik van wetenschappelijk geselecteerde muziek. Eén fabrikant van dicteer- en transcribeerapparatuur heeft een "serenader systeem" ontwikkeld dat elke transcriptionist luistert naar het dictaat tegen een achtergrond, van continue, speciaal geprogrammeerde, niet-vocale muziek waarover zij de volledige controle heeft.

In één kantoor dat het systeem heeft geïnstalleerd, rapporteert het management een beter moreel en verbeterde prestaties op die gebieden waar de functievereisten worden gekenmerkt door een hoge mate van herhaling en hoge nauwkeurigheidseisen.

Problemen met roken:

Het probleem van roken op kantoor, zoals muziek op kantoor, heeft te maken met een grotere productie van de kant van de werknemers, niet met d vind-ik-leuks of de afkeer van 'bepaalde leidinggevenden'. Niettemin moet het onderwerp de aandacht van officemanagers krijgen, omdat dit mogelijk van invloed is op het moreel en de efficiëntie van degenen die zij begeleiden.

De argumenten tegen roken op kantoor zijn:

1. Roken is ongezond.

2. Het ziet er niet-zakelijk uit en maakt een slechte indruk op het publiek.

3. Het is een brandgevaar.

4. Ventilerende omstandigheden maken "niet roken" wenselijk.

5. Het is oneerlijk tegenover medewerkers die niet roken.

6. Het schaadt de efficiëntie van de werknemer.

7. Het is niet in overeenstemming met kantoorverdragen en -praktijken.

De argumenten tegen roken zijn als volgt beantwoord:

1. Er is onenigheid over de ongezondheid van roken, en veel rokers zullen sowieso roken. Ondanks de rapporten over de relatie tussen roken en gezondheid, hebben maar weinig bedrijven hun rookregels gewijzigd. Sterker nog, sommige bedrijven hebben hun rookprivileges verhoogd om de productie te verbeteren door toe te staan ​​dat werknemers roken tijdens hun werk, om de tijdverspilling voor het stoppen van het roken te verkorten en om rookvoorschriften af ​​te schaffen die vrouwen discrimineren. Relatief weinig bedrijven hebben rechtstreeks geprobeerd door middel van films, posters en literatuur om werknemers aan te moedigen te stoppen of hun roken te verminderen.

2. Weinig kantoormedewerkers komen direct in contact met het publiek en bovendien roken veel bezoekers wanneer ze op kantoor komen. Veel kantoormedewerkers, verzetten zich tegen het feit dat leidinggevenden in hun kabinetten kunnen roken, maar de kantoormedewerker niet. Als roken een ongunstige indruk maakt op het publiek in de algemene kantoren, waarom niet in de privékantoren?

3. Er is slechts een zeer klein brandgevaar in de meeste kantoren en roken kan worden verboden in gevaarlijke gebieden.

4. Als de ventilatieomstandigheden slecht zijn, vinden de meeste kantoormedewerkers het niet erg om te stoppen met roken; maar dit betekent dat er meer tijd nodig is om te roken in de lounges.

5. Als sommige werknemers niet roken, kan het verstandig zijn om te bepalen of de rokers of niet-rokers in de meerderheid zijn en het programma dienovereenkomstig aan te passen. Niet-rokers worden op veel andere plaatsen naast het kantoor blootgesteld aan rook.

6. Veel kantoormedewerkers vinden dat hun efficiëntie met roken verbetert in plaats van afneemt.

7. Er kan geen algemene regel worden gegeven over kantoorpraktijken. Veel kantoren staan ​​roken toe gedurende een deel van of de hele dag.

Als roken op kantoor verboden is, zullen sommige werknemers het kantoor verlaten en naar de lounges gaan om te roken. Waar dit niet is toegestaan, kunnen de werknemers nerveus en onrustig worden en neemt hun efficiëntie af. Als de functie van de officemanager is gebaseerd op het vergroten van de efficiëntie van het werk, moet hij of de situatie accepteren of verbeteren door regels te stellen met betrekking tot roken.

In sommige van de grotere kantoren staat in de werknemershandleiding dat roken is toegestaan ​​vóór 10.00 uur en na 15.00 uur elke dag. Dit plan is een soort compromis. Andere kantoren laten overal en altijd roken toe, behalve waar het gevaar van vuur een belangrijke overweging is. Deze regels lijken verstandig, hoewel ze in tegenspraak zijn met wat veel mensen zouden willen hebben.

Of vrouwen hetzelfde moeten mogen roken als mannen, wordt ook vaak gevraagd. Men wordt herinnerd aan het antwoord dat een belangrijke bestuurder in een van de grootste warenhuizen in het land gaf toen hem gevraagd werd of hij bezwaar zou maken tegen het aannemen van vrouwen voor bepaalde banen, vooral als ze getrouwd waren.

Hij verklaarde: "Wanneer we iemand in dienst hebben, zijn we vooral geïnteresseerd in de vraag of dit de beste persoon is die we voor de baan kunnen krijgen, niet of de persoon getrouwd of alleenstaand is, man of vrouw." Hetzelfde antwoord kon worden gegeven in de kwestie van roken. Vrouwen moeten dezelfde aandacht en aandacht krijgen "als mannen en mogen niet worden gediscrimineerd vanwege seks. Als het goed is dat mannen roken, moet het ook goed zijn voor vrouwen om te roken.

Een bedrijf werd zo geprovoceerd door de kwestie van roken dat het management besloot om alle beperkingen tegen roken uit te bannen, behalve in het geval van brandgevaar. Dit gold zowel in de fabriek als op kantoor, zonder discriminatie tussen geslachten. Als gevolg hiervan werd niet alleen vastgesteld dat het bedrijf niets verloor, maar ook dat het moreel en de productie verbeterden. Veel bedrijven hebben de neiging om een ​​meer liberale houding aan te nemen ten aanzien van 'een vraag die waarschijnlijk nooit eerder gesteld had mogen worden.

Veiligheid op kantoor:

Kantoorrisico's veroorzaken ongelukken. Ongevallen zijn kostbaar voor het management en voor werknemers als gevolg van tijdverlies, productieverlies, verlies van geld. In een recent jaar waren de berekenbare kosten van ongevallen in de industrie gemiddeld ongeveer $ 70 voor elke werknemer. Wanneer de verborgen kosten in verband met ongevallen worden opgenomen, wordt geschat dat hun kosten dichter bij $ 300 voor elke werknemer liggen. Elk ongeval heeft een oorzaak, en aangezien het probleem van het management is om een ​​veilige werkplek te bieden, moet het management proberen om kantoorgevaren te verminderen.

Om een ​​wetenschappelijk plan voor veiligheidsadministratie op kantoor op te stellen, is ten eerste een erkenning van het management vereist dat potentiële gevaren zich op kantoor kunnen voordoen. Dan moet iemand, misschien de officemanager of een assistent, de verantwoordelijkheid krijgen voor het uitvoeren van een veiligheidscampagne op kantoor.

Een effectief veiligheidsplan moet echter bedrijfsbrede zijn. Er moet een coördinatensysteem zijn voor het vaststellen en handhaven van veiligheidsregels, voor het registreren en analyseren van ongevallengegevens en voor het gebruik van de resultaten om onveilige werknemerspraktijken en potentiële gevaren op te sporen.

Medewerkers moeten worden geïnformeerd over de soorten ongevallen die kunnen optreden. Een medewerker kan bijvoorbeeld heel vaak op kantoor tegelijkertijd twee of meer laden van een archiefkast openen, waarbij hij vergeet dat een dergelijke actie ervoor kan zorgen dat het bestand omvalt. Als resultaat van het onderzoeken van een dergelijk ongeval en het vaststellen van de oorzaken ervan, kan de officemanager beslissen om een ​​waarschuwingsbord boven op elke archiefkast te plakken of de kasten achter elkaar te spannen en ze samen te binden om te voorkomen dat ze omvallen.

Elke afdelingssupervisor moet bij elk ongeval een schriftelijk rapport invullen, zodat de persoon die verantwoordelijk is voor de veiligheidsadministratie de oorzaken kan analyseren die de veiligheidssituatie kan verbeteren. Met behulp van een standaard rapportagesysteem kan de veiligheidsbeheerder de effectiviteit van het veiligheidsprogramma in zijn bedrijf vergelijken met dat van andere bedrijven in dezelfde branche.

De eliminatie van kantoorgevaren moet beginnen met een onderzoek naar de oorzaken van bedrijfsongevallen.

De volgende oorzaken van kantoorongelukken zijn:

1. Verdringing op trappen, op liften en bij toegangsdeuren. Hoge hakken zijn vooral gevaarlijk op trappen en roltrappen.

2. Lopen zonder rond te kijken, in open deuren terwijl je correspondentie leest, etc.

3. Klimmen op stoelen, dozen en andere provisorische steunen.

4. De laden van het bureau of de laden open laten staan ​​om te worden gestruikeld.

5. Te ver achterover kiepen in een stoel.

6. Persen bij strakke ramen, op onjuiste wijze tillen of te zwaar belasten.

7. Onvoorzichtige voorwerpen op planken of elders stapelen.

8. Het niet afdekken van de punten van pinnen die worden gebruikt in bevestigingspapier.

9. Het achteloos gebruiken van messen, scharen of scharen.

10. Gooien, lucifers, sigaretten- en sigarenstompen en gebroken glas in prullenbakken.

11. Objecten uit ramen gooien.

Alle gevaren die ongelukken met een kantoor veroorzaken zijn te talrijk om op te noemen. Er zijn echter enkele eenvoudige basis voorzorgsmaatregelen waar elke officemanager op zou moeten aandringen om het aantal ongevallen te verminderen:

1. Behandel vloeroppervlakken met een antislip afwerking.

2. Stel veren op deuren af ​​om te voorkomen dat ze tegen personen aanstoten.

3. Instrueer werknemers in correct gebruik van bureauladen om te voorkomen dat ze tegen open lades botsen.

4. Instrueer werknemers dat archiefkasten juist worden gebruikt om te voorkomen dat een kast omvalt of op een persoon valt, omdat er meer dan één lade tegelijk open is.

5. Plaats puntenslijpers zodat ze voorbijgangers niet verwonden.

6. Controleer de oppervlakken van alle bureaus en stoelen om verwondingen door splinters en ruwe randen te voorkomen.

7. Controleer de elektrische snoeren en aansluitingen voor machines en apparatuur om brand- en schokken te voorkomen.

8. Controleer de veerafstellingen van draaistoelen om ongelukken te voorkomen door stotteren en letsel aan werknemers.

9. Vermijd het plaatsen van losse of verplaatsbare materialen op de bovenkanten van archiefkasten of kasten, zodat ze niet op werknemers vallen.

10. Voorkom dat medewerkers te snel door slingerende of draaiende deuren gaan.

11. Controleer het verlichtingsniveau langs trappen en overweeg het schilderen van muren in een heldere kleur om de trappen zichtbaarder te maken.

12. Let op roken aan de balie en de mogelijkheid dat vuur wordt veroorzaakt door hete as die in een prullenbak wordt gedeponeerd. Als een brand in een prullenbak begint, is een efficiënte manier om het vuur te vatten het plaatsen van een andere prullenbak over de eerste van de eerste.

Wat de kosten van kantoorwerk ook zal verminderen door de werknemersoutput te verhogen is belangrijk, en de verwijdering van bureaugevaar helpt om arbeiders op de baan te houden.

Persoonlijke problemen van de werknemer:

Tijdens, de dag dat de, officemanager, supervisors en afdelingshoofden geconfronteerd worden met een veelheid aan persoonlijke problemen van werknemers, die elk een eerlijke en rechtvaardige hoorzitting en een beslissing vereisen die bevredigend zal zijn voor zowel het management als de werknemer. Veel van deze problemen worden snel opgelost door te verwijzen naar het werknemershandboek of de bedrijfsbeleidsgids.

Andere problemen kunnen nader onderzoek en overleg met de werknemer en met het topmanagement vereisen voordat er een beslissing kan worden genomen. De drie persoonlijke problemen die in deze paragraaf ter discussie zijn gesteld, zijn: persoonlijke post ontvangen op kantoor, persoonlijke telefoongesprekken op kantoor plaatsen en ontvangen, en nepotisme.

1. Persoonlijke post ontvangen op kantoor:

In het kleine kantoor is meer vrijheid toegestaan ​​bij het ontvangen van persoonlijke post op kantoor. In grotere kantoren is het echter noodzakelijk om regels op te leggen omdat het volume van persoonlijke, e-mail ernstige invloed kan hebben op de efficiëntie van het werk. Sommige bedrijven vermelden als een beleid dat persoonlijke post niet naar het kantoor mag worden gestuurd. Sommige bedrijven behouden zich het recht voor om alle e-mail die naar het bedrijf wordt verzonden te openen, ook al is deze geadresseerd aan een bepaalde persoon, tenzij ze is gemarkeerd als 'Persoonlijk'.

Dit gebeurt in de veronderstelling dat elke post die naar het kantoor wordt verzonden, zakelijke post is. Hoewel de juistheid van deze actie in twijfel kan worden getrokken, kan gemakkelijk worden begrepen dat wanneer er een groot aantal kantoormedewerkers is, de ontvangst van een groot volume aan persoonlijke post het werk van de postafdeling ernstig hindert en vertraagt.

Sommige officemanagers beweren dat werknemers te veel tijd op kantoor of in de lounges verspillen met het lezen van persoonlijke post die op kantoor wordt ontvangen. Veel kantoormanagers negeren het probleem van werknemers die persoonlijke post op kantoor ontvangen tot het moment dat het irritant wordt of het werk hindert.

2. Problemen met persoonlijke telefoongesprekken:

Het probleem van persoonlijke 'telefoontjes' wijkt een beetje af van die van persoonlijke post. Persoonlijke post die op kantoor wordt ontvangen, vertraagt ​​het werk van de postafdeling of van de kantoormedewerker. Persoonlijke telefoongesprekken voorkomen dat het bedrijf zakelijke telefoontjes ontvangt en de activiteiten van het bedrijf zelfs hinderen. Om te beginnen moet worden vermeld dat geen enkel bedrijf bezwaar zou maken tegen het ontvangen van dringende of noodtelefoongesprekken voor een werknemer, maar het zijn de andere persoonlijke oproepen die het probleem vormen.

De ene bank spoort zijn werknemers aan om persoonlijke oproepen te ontvangen vóór 9.30 uur of na 16.30 uur. Een andere manier waarop met het probleem van persoonlijke telefoongesprekken kan worden omgegaan, is dat het nummer of de aard van de inkomende oproep door de centralist op een speciaal afgedrukte formulier wordt genoteerd. Wanneer de werknemer gaat lunchen of zijn koffiepauze neemt, krijgt hij de notatie zodat hij de oproep kan beantwoorden. Op deze manier wordt het kantoorwerk niet onderbroken.

De officemanager of de afdelingssupervisor moet praten met degenen die voortdurend misbruik maken van het voorrecht en zoveel persoonlijke oproepen ontvangen of plaatsen dat de werkstroom wordt onderbroken. De overtreders moeten worden verteld dat alle persoonlijke oproepen vóór of na kantooruren of tijdens de pauzes moeten worden gedaan. Als deze inspanningen er niet in slagen het probleem op te lossen, kan de operator van de telefooncentrale worden gevraagd om een ​​lijst op te stellen met de medewerkers die tijdens bedrijfstijd persoonlijke gesprekken voeren. Een dergelijke lijst kan worden gebruikt door de 'officemanager' of de supervisor om een ​​proeftijd of een beëindiging te rechtvaardigen, afhankelijk van de omstandigheden.

De mildste manier om het persoonlijke telefoonprobleem op te lossen i zoals in het geval van persoonlijke post, om dit te laten noteren in het werknemershandboek of gepost op de prikborden, en zo het gebruik van de telefoon voor persoonlijke aangelegenheden te moedigen. Als het kantoorpersoneel groot genoeg is, kunnen openbare telefoons op verschillende locaties worden geïnstalleerd voor gebruik door werknemers.

3. Nepotisme:

Nepotisme is het tonen van vriendjespolitiek bij de werkgevers. De meeste critici van het management zien vriendjespolitiek als onprofessioneel en vinden dat een intellectuele, analytische benadering van management het verval en de uiteindelijke uitroeiing van nepotisme betekent. De feitelijke praktijken van bedrijfsleiders lijken echter in tegenspraak met de overtuigingen van veel managementstudenten.

In een onderzoek onder meer dan 2.700 leidinggevenden ondernomen door de Harvard Business Review, werd aangetoond dat zakenmensen over het algemeen nepotisme als ongewenst beschouwen. Deze houding verandert echter wanneer de zakenman naar een specifiek geval kijkt en zijn beslissing neemt.

Uit de studie blijkt dat hoewel meer dan 60% van de leidinggevenden in het algemeen een ongunstige houding ten aanzien van nepotisme heeft, dit 85% rechtvaardigde bij speciale gelegenheden in de normale gang van zaken. In een andere nationale enquête onder kantoorbestuurders 7 bleek dat 48 procent van de ondervraagde bedrijven naaste familieleden toestaan ​​om op hetzelfde kantoor te werken; 36 procent staat hun werk niet toe; en 16 procent heeft geen beleid ten aanzien van het in dienst hebben van familieleden. In het merendeel van de ondervraagden gelden dezelfde regels voor zowel leidinggevende als bedienden.

Bedrijven die vriendjespolitiek bedrijven, geloven dat de tewerkstelling van een familielid, in vergelijking met een niet-familielid, hen een werknemer geeft die loyaler en betrouwbaarder is. Op managementniveau kan de tewerkstelling van een familielid de continuïteit van het bedrijf verzekeren en het bedrijfsbeleid effectief bestendigen.

Het relatieve geplaatst in een junior uitvoerende positie hoeft zich niet bezig te houden met "het maken van punten met de baas" en kan zich dus concentreren op het optimaal ontwikkelen van zijn mogelijkheden. Sommige werkgevers zijn van mening dat familieleden die op hetzelfde kantoor werken, 'een sterk verantwoordelijkheidsgevoel hebben in hun werk, meer belangstelling hebben voor de bedrijfsactiviteiten en waarschijnlijk beter zullen' passen ', wat allemaal bijdraagt ​​aan een verbeterd moreel niveau.

In andere bedrijven brengt de praktijk van nepotisme problemen met zich mee. Vaak zorgt het inhuren van familieleden voor jaloezie en wrok bij de werknemers. Medewerkers vragen zich af: "Wat is het nut van proberen?" En als gevolg daarvan daalt het moreel niveau. Het inhuren van familieleden kan ook de neiging hebben om buitenstaanders te ontmoedigen om werk te zoeken in een familiebedrijf. Ook hebben sommige bedrijven geconstateerd dat als een familielid in dienst is en later ongeschikt blijkt te zijn voor het werk, hij niet zo gemakkelijk kan worden ontslagen of gedegradeerd als niet-familieleden.

In sonische kantoren vormen de tewerkstelling van man en vrouw een hechte, harmonieuze werkgroep, terwijl in andere kantoren de tewerkstelling van een getrouwd stel duidelijke persoonlijkheidsconflicten kan veroorzaken, vooral wanneer zowel de man als de vrouw in dezelfde afdeling werken of zijn in directe toezichtrelaties. De meeste bedrijven ondernemen geen actie om kantoorromans te ontmoedigen en als het huwelijk resultaat oplevert, staat ongeveer de helft van de bedrijven beide partijen toe om te blijven werken.

Hoewel geen actie wordt ondernomen om kantoorromans te ontmoedigen, onderkenden de respondenten van de enquête de volgende problemen die zich voordoen: kantoorgeroddels, verminderde efficiëntie voor, een of beide betrokken personen, en meer gevoelige disciplineproblemen.

In verband met de tewerkstelling, van familieleden en gehuwde vrouwen, moeten de bepalingen van de Civil Rights Act van 1964 in gedachten worden gehouden. Hoewel veel van de bepalingen in 'act: officiële interpretatie afwachten, is de Equal Employ-commissie voor verdienste kansen van mening dat het legaal is voor een bedrijf om een ​​beleid te voeren tegen het inhuren van een persoon wiens echtgenoot of echtgenote al in dienst is van het bedrijf. loonlijst.

Deze regel moet echter van toepassing zijn op zowel mannelijke als vrouwelijke werknemers. Het is onwettig voor een bedrijf om beleid te hebben tegen gehuwde vrouwen, tenzij dezelfde regel opnieuw wordt toegepast op de tewerkstelling van gehuwde mannen. Ook is het illegaal om vrouwen te ontslaan wanneer ze trouwen, tenzij er een soortgelijke regel is voor werknemers.

Speciale problemen op kantoor:

Deze problemen zijn rechtstreeks verbonden met het element van kosten en hun effectieve aanpak vereist deskundig leiderschap en supervisie van de kant van de officemanager. Deze problemen zijn: te laat komen van ziekteverzuim; personeel, omzet; verzamelingen, geschenken en partijen; een werknemer oneerlijkheid.

4. Tardiness en Absenteeism:

Tardiness en absenteïsme zijn ernstige problemen voor de off-manager, vooral in tijden dat er veel banen beschikbaar zijn, sommige bedrijven die de werknemers niet eens bottelen om het bedrijf op de hoogte te stellen wanneer ze afwezig zijn. Dergelijke omstandigheden tasten de efficiëntie en het moreel van het kantoor ernstig aan. Deze problemen vallen onder de jurisdictie van de officemanager, in samenwerking met de persoon die manager is, als er een is.

Tardiness, dat is echt een vorm van verzuim, meestal behandeld door een schriftelijke of een mondelinge terechtwijzing, loonaftrek tijdelijke ontslag, of kwijting, indien de gewoonte; uitstel van geplande salarisverhogingen totdat verbetering wordt getoond; verlies van koffiepauze privileges; en een aftrek van punten in de verdiende beoordeling van de werknemer. Een van de eenvoudigste methoden om traagheid te beheersen, is het te tolereren. In veel gevallen zal dit werken, maar er kunnen verzachtende omstandigheden zijn, zoals vertragingen bij het transport, uitval van auto's en stakingen, dat betekent het overtreden van de regel.

Een betere aanpak is om op een coöperatieve basis te laat te werken, zodat alle afdelingen samenwerken en misschien strijden om het beste record van punctualiteit. Meestal zijn er enkele chronische daders, en deze kunnen dienovereenkomstig worden behandeld. De meeste werknemers proberen punctueel te zijn. Hun inspanningen worden tenietgedaan door de weinigen die te laat komen omdat ze onverschillig zijn of niet genoeg inspanningen leveren. Traagheid is vaker terug te voeren tot laksheid in tucht dan in een andere oorzaak. De praktijk van vele zorgen in het tolereren van traagheid behalve onder uitzonderlijke omstandigheden bewijst dat het kan worden gecontroleerd.

De afwezigheid van bepaalde sleutelwerkers kan het werk van anderen op kantoor ernstig schaden, tenzij er "zwevende" vervangingen zijn. Sommige kantoren hebben al hun werknemers geïndexeerd zodat hun capaciteiten voor het uitvoeren van andere taken bekend zijn; zo kunnen werknemers gemakkelijk worden overgedragen om de banen van de afwezigen over te nemen. Maar het probleem is er een van het management en moet zorgvuldiger worden bestudeerd.

De officemanager zou het probleem van het ziekteverzuim moeten analyseren door uit te zoeken:

1. De mate van verzuim.

2. De oorzaken van verzuim.

3. De actie die moet worden ondernomen om het ziekteverzuim te verminderen en te beheersen.

Het verkrijgen van de feiten over verzuim kan heel eenvoudig zijn. Wanneer een persoon gedurende een volledige dag of langer afwezig is geweest in zijn werk, moet hij zich melden bij de officemanager of het personeelsbureau voordat hij weer aan het werk gaat. Zo kan een record worden bijgehouden van de afwezigheidsduur en de redenen daarvoor. Een dergelijk record moet in de personeelsdossiers van de betrokken werknemers worden geplaatst, zodat kan worden overwogen wanneer er kansen voor promotie en salarisverhogingen zijn.

De individuele ziekteverzuimregistraties kunnen worden gecombineerd om een ​​afwezigheidsrecord te geven voor het hele bedrijf of voor elke afdeling, dat de totale afwezigheidsdagen gedurende het jaar laat zien, een classificatie van de redenen voor afwezigheid en de frequentie van de afwezigheden van elke afdeling werknemer.

Het bepalen van de frequentie van afwezige tijden voor elke werknemer helpt bij het lokaliseren en controleren van chronische, afwezigen die een ziektepatroon vertonen of hoofdpijn hebben op vrijdagmiddag of maandagochtend. Sommige bedrijven definiëren een chronische afwezigheid als iemand die vier dagen of langer elke maand afwezig is, zonder excuus, gedurende twee opeenvolgende maanden.

Ziekte en ongevallen op de werkplek zijn de meest voorkomende oorzaken van verzuim, en de theorie is nu gevorderd dat misschien 80 tot 90 procent van alle ongevallen psychologisch van oorsprong is. Sommige werknemers lijken te vermijden om aan het minste voorwendsel van ziekte te werken; anderen werken wanneer ze zo ziek zijn dat ze thuis moeten blijven.

Soms zijn economische omstandigheden en leeftijd factoren bij verzuim. Studies tonen aan dat degenen die meer sparen, hun eigen huis hebben en op betere locaties wonen, minder afwezigheid hebben dan mensen die dat niet doen. Evenzo zijn de chronische afwezigen meestal jonger dan die werknemers die regelmatig aanwezig zijn.

Nieuwe werknemers worden vaak gevonden bij de meest chronische afwezigen, misschien vanwege ontevredenheid over hun baan. Dit wijst op de noodzaak van een zorgvuldige selectie van kantoormedewerkers, juiste opdrachtopdrachten en effectieve supervisie en follow-up door het afdelingshoofd of de leidinggevende. Als het management zou realiseren dat het kost om elke kantoormedewerker in dienst te nemen en hoeveel het bedrijf verliest als een werknemer weggaat en moet worden vervangen, kan een zorgvuldiger selectie van werknemers en een betere plaatsing op kantoor, samen met passend toezicht, misschien resultaat.

Wat kan worden gedaan aan het verzuimprobleem? Sancties, boetes en aanmoedigingspremies hebben niet de gewenste effecten opgeleverd. Sancties en boetes creëren harde gevoelens en voldoening; bonussen zijn meestal slechts tijdelijk van kracht. Maar bovenal moet eraan worden herinnerd dat slechts een klein aantal werknemers chronische delinquenten zijn en dat elk van deze individuele gevallen moet worden bestudeerd bij het oplossen van het probleem.

In het geval van chronisch ziekteverzuim wijzen enquêtes door het Bureau van Nationale Zaken erop dat de traditionele drietraps disciplinaire techniek - waarschuwing, ontslag zonder beloning en ten slotte kwijting - nog steeds door veel bedrijven wordt afgedwongen. Verwijzing naar de oorzaken van verzuim kan duiden op de genezing . Alles moet in het werk worden gesteld om de afwezigheid door ziekte en arbeidsongevallen te verminderen. Een goede medische afdeling beschikbaar, kan het kantoor helpen. Er kan een educatieve campagne worden gevoerd om de gezondheid en veiligheid van medewerkers te handhaven.

Bijvoorbeeld, het serveren van vitamines en het bieden van gratis influensa-shots hebben sommige kantoren succesvol geholpen om de afwezigheid veroorzaakt door ziekte in de winter- en lentemaand aanzienlijk te verminderen. Rustperioden, goede belichting, conditionering, muziek en lawaaibeheersing kunnen ook effectief zijn in het verminderen van ziekteverzuim.

Er kunnen normen worden vastgesteld voor de hoeveelheid verzuim die onder normale omstandigheden kan worden getolereerd als gevolg van verschillende soorten ziekten. Bij het vaststellen van zijn normen, kijkt één bedrijf acht jaar of langer naar afwezigheidsperiodes voor een werknemer als excessief en classificeert een dergelijke werknemer als een chronische afwezigheid.

Elke afdelingssecretaris moet verantwoordelijk worden gehouden voor de aanwezigheidsrecord op zijn afdeling. Om dit te doen, moet de supervisor echter richtlijnen voor disciplinaire maatregelen krijgen om indruk te maken op de noodzaak van goede aanwezigheid. Als het gaat om het nemen van disciplinaire maatregelen, worden vaak beslissingen genomen over de verdiensten van elke zaak de anciënniteit van de werknemer, zijn werkrecord en de aanbevelingen van zijn leidinggevende of afdelingshoofd.

Meer dan de helft van de bedrijven volgt door het onderzoeken van alle afwezigheden. Sommigen voeren hun onderzoek op subtiele manieren uit, terwijl anderen de kantoormedewerkers vragen het bewijs van een legitieme afwezigheid te leveren, zoals een verklaring van een arts. Andere telefonische medewerkers die afwezig zijn en informeren naar hun gezondheidstoestand. In het geval van chronische traagheid bij ongeveer 90 procent van de bedrijven, waarschuwt de supervisor de dader en neemt uiteindelijk zijn toevlucht tot het verminderen van de beloning van de dader. Als de dader de counseling negeert, geeft 34 procent van de bedrijven aan de werknemer te ontslaan.

5. Omzet personeel:

Tenzij er een sterke reden is voor het tegendeel, is personeelsverloop een maatstaf voor het succes van personeelsbeleid en -praktijken. Als de verkeerde persoon wordt ingehuurd, zal hij vertrekken of in rekening brengen. Als de werkomstandigheden niet bevredigend zijn, kunnen ze het gevolg zijn van de personeelspraktijken van het bedrijf.

Maar bovenal moet eraan worden herinnerd dat buitensporig personeelsverloop duur is en een maat voor inefficiëntie vertegenwoordigt. Het inhuren en opleiden van een kantoormedewerker kost $ 100 tot $ 500, en sommige bedrijven ervaren een omzetpercentage van wel 60 procent. Zo heeft een hoge omloopsnelheid van kantoorpersoneel een sterke invloed op het profiel van de onderneming.

In 1964 voerde de Administrative Management Society een zeer uitgebreide omzetstudie uit bij 1.645 bedrijfsfirma-onderwijsinstellingen en overheidskantoren in de Verenigde Staten en Canada. Een analyse van de belangrijkste reden voor scheiding - om een ​​andere baan te nemen - zou aantonen dat de twee belangrijkste oorzakelijke factoren de wens zijn tot betere salarissen en betere banen. Dit lijkt erop te wijzen dat als hogere lonen worden betaald en werknemers worden gepromoveerd, er ongeveer een kwart minder omzet zou zijn.

Beide factoren zijn moeilijk te hanteren, omdat werknemers vaak een baan accepteren, voor de training en ervaring, zonder de intentie permanent bij de firma te blijven en dan ergens anders een betere baan zoeken. Tegenover deze praktijk staat het grote aantal werknemers dat tijdens het eerste jaar van zijn dienstverband wegens incompetentie wordt ontslagen. Is dit een verkeerde selectie? Onjuiste jobtraining? Onvoldoende werkomstandigheden?

Onder vrouwelijke bedienden zijn de redenen voor scheiding onder meer huwelijk, zwangerschap, hoger salaris, verhuizing, verlangen naar meer kansen, ontevredenheid met het werk en persoonlijkheidsconflicten. Voor een bedrijf dat veel jonge vrouwen in dienst heeft, is er weinig dat de officemanager kan doen om de eerste twee redenen te overwinnen om het bedrijf te verlaten.

Als echter veel werknemers het bedrijf verlaten om een ​​hoger salaris te krijgen, moet het huidige salarisschema worden onderzocht en geëvalueerd. Als ontevredenheid over het werk en persoonlijkheidsconflict een groot aantal scheidingen verklaren, moet aandacht worden besteed aan de functie van counseling en moet de mogelijkheid worden overwogen om gewenste werknemers over te dragen aan andere afdelingen.

Om een ​​te hoog verloop of een tevredenstellend tarief te beperken, moet de officemanager ervoor zorgen dat bij het selectieproces de aard en de verantwoordelijkheden van het werk zorgvuldig worden uitgelegd aan elke sollicitant. De taak mag niet "oververkocht" zijn en mag ook niet "onderbesteed" zijn. De sollicitant moet een realistisch beeld krijgen van de baan op het moment van de interviews dat hij, als hij enig voorbehoud heeft met betrekking tot het te verrichten werk, kan liegen en het bedrijf deze volledig kan onderzoeken voordat hij een baan aanvaardt.

Op het moment dat de diensten van een medewerker worden beëindigd, kan een exit-interview worden uitgevoerd om ervoor te zorgen dat de echte redenen voor beëindiging bekend zijn. Tijdens zo'n interview moet er een warme, toegeeflijke sfeer zijn waarin de interviewer afziet van kritiek of ruzie, omdat de werknemer zijn redenen voor het achterlaten van kopieën van het exit-interview beschikbaar moet stellen voor geïnteresseerde managers, zodat ze op de hoogte kunnen worden gehouden van de redenen voor scheiding.

Instrumenten van één fabrikant houden zijn werknemers op de hoogte van het omzetprobleem door statistieken in zijn huisorgel te publiceren. In dit geval moest een vrij groot aantal werknemers wegens gebrek aan werk vertrekken; maar de andere redenen zijn niettemin interessant, zo niet leerzaam, voor het management.

Sommige bedrijven maken gebruik van een post-exit interview waarin een schriftelijke vragenlijst en een brief worden gestuurd naar voormalige werknemers die hun mening vragen over het bedrijf en hun redenen om werk elders te selecteren. De ex-werknemer wordt gevraagd om openhartig te zijn in zijn antwoord en als hij wenst, kan hij zijn handtekening op het vragenformulier weglaten.

6. Collecties, geschenken en partijen:

Een praktijk die in veel kantoren wordt gevonden, is het verzamelen van geld om, geschenken te verstrekken aan kantoorpersoneel of leden van hun gezin. Veel bedrijven zijn van mening dat dit geen probleem van het management is. Anderen zijn van mening dat dergelijke collecties het moreel en de efficiëntie van kantoorwerk verstoren omdat collecties te vaak worden verzameld, de verzamelde bedragen te groot zijn en de verzamelde fondsen worden gebruikt voor doeleinden die te onvolledig zijn.

De doeleinden waarvoor de collecties worden gemaakt zijn: het huwelijk van een werknemer, het vertrek van een werknemer, de dood van een werknemer, overlijden in het gezin, ziekte van een werknemer, geboorte in het gezin, ziekte in het gezin, verjaardag van de werknemer, verjaardag van de dienst, en militaire dienst.

Een aantal bedrijven hebben vrij gedetailleerde geschenkverzamelingsplannen ontwikkeld, zoals het volgende plan dat wordt gebruikt door een Westers licht- en energiebedrijf. Dit bedrijf heeft een commissie voor het verzamelen van geschenken van drie personen - twee vrouwen en een man. Elk lid dient - gedurende drie jaar, waarvan er één elk jaar wordt verkozen en als voorzitter optreedt tijdens zijn laatste jaar in de commissie. Lidmaatschap van de commissie veronderstelt één jaar dienst bij het bedrijf en een betaald lidmaatschap van het fonds. Bijdragen zijn, puur vrijwillig en kunnen niet hoger zijn dan 25 cent per maand voor werknemers en 50 cent per maand voor toezichthouders.

In de kantoren van een drukkerij in het middenwesten wordt een envelop naar alle kantoormedewerkers, leidinggevenden en leidinggevenden gestuurd op het moment dat de werknemer ziek is of sterft. Elke persoon draagt ​​vrijwillig het bedrag dat hij wenst over. If the amount collected should be insufficient to purchase the desired gift or floral arrangement, the deficit is made up by the company. Any amounts collected in excess of that required to purchase a gift are retained in the collection fund by the office manager and are used at the time of the next collection.

Another type of office collection is that which is taken for donations to charitable organisations. This practice is followed by a majority of insurance firms, according to a survey conducted by Life Office Management Association. The charitable organisation selected as recipient of, the funds collected should be willing supply detailed information about its operations, including data about its, fund-raising and administrative costs, its total income sources, of that income, and the amount of money it spends directly M behalf of its cause.

At Christmas time, companies are faced with the problem of giving and receiving gifts. More and more firms have established the policy of accepting no gifts that are likely to obligate the employee or the company, and to give only nominal or token presents that are not likely to embarrass the recipient. One company advises its employees not to accept any monetary gifts or bonds and urges them to exercise “prudent judgment” in turning down nonmonetary gifts that exceed the “bounds of propriety.”

Some firms donate to charities the money that would have been spent on Christmas gifts for their customers and clients. The charitable organisations then send notices to the donor firm's clients, advising them that gifts have been made in their name and by whom. Rather than exchange Christmas cards among the workers, supervisors, and officers, some offices ask each employee to contribute to a charitable organisation the amount that he ordinarily spends on Christmas cards and postage.

In one office a gaily decorated container is made available in which employees place an amount representing what they would have spent for cards. Each year several local charities are named by the office manager and from this the employees select the one organisation to which the contribution, ” will be made in their name.

Closely related to, the practice of giving and receiving gifts at Christmas is the policy to be established with regard to Christmas parties in the office. In a study of 183 companies, the Management Information Center of Deerfield, Illinois, found a strong trend away from employee Christmas parties and the giving of gifts by suppliers to customers. Instead, more companies are granting extra time off to their employees rather than sponsoring a company party.

Some companies take the they would ordinarily spend on party and donate it to a charitable organisation. Like other companies that found the annual Christmas party to be an unhealthful influence upon employee morale and company relations, one firm abandoned its longtime practice of sponsoring an annual Christmas party and placed the following statements in its policy manual:

We do not wish to interfere in the normal social life of employees. Individuals and groups may do as they wish. However, we do have a definite policy on office Christmas parties, Much has been said and written on this subject. Most companies have, given up their large Christmas parties and so has your company. We do not permit office-wide Christmas parties at which liquor is served. In the home office at Christmas, each department gets together at the close of the office just before Christmas for a brief period of exchanging presents. This plan has worked out quite satisfactorily.

7. Employee Dishonesty:

In spite of many precautionary procedures in internal control, including the rule that one employee should check the work of another, employees manage to get away with millions of dollars in cash and merchandise every day.

It is estimated that clerical employees steal more than $125 ' million each year by taking advantage of their companies indifference to the pens, pencils, stationery, staplers, and typewriter ribbons that find their way into the employees' homes, and into the classrooms of the employees' children. Control over theft and fraud is a problem in human relations and the attitude and policies of management contribute to the problem.

In one company it was decided to purchase plain envelopes and imprint the return address in the company's print shop. Within several the use of envelopes had 'increased ten percent although the volume of mail had not risen accordingly. When it was time to reorder envelops, it was decided to solve the problem of petty theft by having all envelopes printed by an outside firm, with the result that envelope usage fell to its normal level.

The office manager should follow in developing an effective control system to insure employee honesty are listed:

1. Department heads should be assigned the responsibility for developing and enforcing a programme of control over the purchase and issuance of supplies. The supplies needed, by each department should be estimated and this amount should be planned for in preparing the annual budget for each department. Budgeting a dollar estimate will impress upon workers the cost of the supplies and create greater respect for usage.

Supplies should be ordered in bulk only a few times during the year in order to reduce the number of orders and the opportunities for employees to “pad” the orders. Requisitions for supplies should be signed by a department head or someone so authorized. When delivered, the supplies should be turned over to the department head so that he may acknowledge their receipt and safeguard them by placing the items in a department storage cabinet.

2. All job applicants should be screened by investigating their references and any gaps in their employment history. If applicants for positions of trust and those who are promoted to such positions are required to fill out bonding questionnaires, the bonding company will investigate the person's character references.

Psychological as well as financial benefits will be realized from bonding employees, for experience shows that employees who know they are bonded are far less likely to steal than those who are not bonded or do not know they are covered by a fidelity bond. For the relatively inexpensive premiums, the psychological benefits are enormous.

3. Any employee leaving the firm should be required to report to an executive outside the 'former employee's department to make ' sure that the employee's name is removed from the payroll. Otherwise, an unscrupulous person might continue to issue checks in the name of the former employee and cash them with a forged signature.

4. Realistic performance standards should be set. If the standards are not realistic, and the employee cannot achieve the goal, quota, or benefit, he is faced with two alternatives to fail or to be dishonest. Periodic unannounced spot checks should be taken upon employee performance at all levels in the office.

Employees should be informed that such checks are a normal part of internal control. Spot checks may be made more effective by introducing deliberate errors as a means of detecting indifference and inefficient performance. All critical areas of office operations—cash handling, disbursements, and safeguarding of important records should be inspected and reviewed periodically.

5. The enforcement of policies should be uniformly fair and firm at all levels. Double standards of enforcement and a vacillating approach on the part of the office manager will breaks down 'the discipline and morale quickly and lessen the employees', respect for management and company procedures.