Beoordeling van de prestaties van een werknemer

Lees dit artikel om meer te weten te komen over de prestatiebeoordeling van een werknemer: - 1. Noodzaak van functioneringsgesprekken 2. Belang van functioneringsgesprek 3. Doel 4. Benaderingen 5. Methoden.

Behoefte aan prestatiebeoordeling:

Evaluatie en controle van werknemers is misschien wel het belangrijkste aspect van personeelsbeheer.

Het wordt voornamelijk bereikt door middel van functioneringsgesprekken (PA). Prestatiebeoordelingen en hun resultaten spelen een cruciale rol bij het motiveren van medewerkers.

Dergelijke beoordelingen moeten de werknemers duidelijk maken hoe goed ze hebben gepresteerd op onderling vastgestelde doelen en maatregelen.

Zonder goede feedback in twee richtingen over iemands inspanning en het effect daarvan op de prestaties, bestaat altijd het risico dat het initiatief en de drive van een werknemer afnemen.

Prestatiebeoordeling is een belangrijk proces in organisaties omdat het signalen naar leden stuurt naar het soort gedrag dat vervolgens kan worden beloond. De prestatie- en beloningssystemen van werknemers worden nu veelvuldig gebruikt om de effectiviteit van werkprestaties te meten, de waarde ervan te meten en een gepaste beloning (of straf) te bieden, afhankelijk van de prestaties.

Het is deze beloning voor prestaties die het gedrag versterkt en de motivatie vormt voor toekomstig gedrag. Het is dus cruciaal dat het beoordelingssysteem de prestaties nauwkeurig meet, omdat ook het belonende systeem het billijk beloont.

Deze twee systemen zorgen er rechtstreeks voor dat menselijke hulpbronnen worden gemotiveerd om in de toekomst organisatiedoelen te bereiken. De kwaliteit van het beoordelingssysteem bepaalt dus de productiviteit van menselijke hulpbronnen in de toekomst.

"Beoordeling" betekent meten en evalueren tegen een prestatienorm. "Beloning" betekent rechtvaardig terugbetalen voor een dienst, in een passende verhouding tot de kwaliteit van de uitgevoerde service.

Het beoordelen van de prestaties van individuen en organisaties is inherent aan het managen. Eenvoudig gezegd is het onmogelijk om intelligente managementbeslissingen te nemen over individuen zonder hun prestaties op een of andere manier te meten.

De primaire verantwoordelijkheid voor prestatiebeoordeling behoort tot het lijnmanagement. Het topmanagement moet de definitieve beleidsbeslissingen nemen over de te gebruiken methoden en managers op alle niveaus moeten beoordelings- en beloningsprocedures invoeren.

Beoordeling wordt over het algemeen gebruikt voor administratieve doeleinden, zoals promoties en salarisverhogingen, maar ook voor individuele ontwikkeling en motivatie. Andere frequente gebruiken van beoordelingsinformatie zijn selectie en plaatsing van medewerkers, feedback om training, personeelsplanning en organisatieplanning te begeleiden en te versterken.

Het functioneringsgesprekproces is een formeel proces in een organisatie waarbij elke medewerker wordt geëvalueerd om te bepalen hoe hij (zij) presteert. Prestatiebeoordeling houdt zich bezig met het evalueren van de prestaties van werknemers en managers binnen een organisatie.

Voor controledoeleinden helpt het de manager om de prestaties van individuen en groepen te controleren, deze waargenomen prestatieniveaus te vergelijken met een bepaalde standaard, en eventuele problemen te corrigeren.

Het proces van prestatiebeoordeling wordt geïllustreerd in figuur 4.6, waarin elke stap logisch naar de volgende leidt, terwijl we een typische industriële taak (als voorbeeld) doorlopen.

Belang van functioneringsgesprekken:

Prestaties zijn een essentieel onderdeel van de motivatie van werknemers. Concreet moet een werkgever zich bezighouden met het verband tussen inspanning en prestaties, en tussen prestaties en beloningen, zoals weergegeven in Fig.4.6.

Medewerkers moeten weten wat van hen wordt verwacht, en zij moeten weten hoe hun prestaties zullen worden gemeten. Bovendien moeten ze er zeker van zijn dat als ze een inspanning leveren binnen hun mogelijkheden, dit zal resulteren in een betere prestatie zoals gedefinieerd door de criteria waarmee ze worden gemeten.

Bovendien moeten ze er zeker van zijn dat als ze presteren zoals ze worden gevraagd, ze de beloningen zullen behalen die ze belangrijk vinden.

Kortom, functioneringsgesprekken en hun uitkomsten spelen een cruciale rol in het personeelsbeheer. Als de doelstellingen die individuele werknemers nastreven, niet duidelijk zijn, als de criteria voor het meten van die objectieve prestaties vaag zijn en als werknemers er geen vertrouwen in hebben dat hun inspanningen zullen leiden tot een bevredigende beoordeling van hun prestaties of het gevoel hebben dat er zeer weinig beloning zal zijn, zelfs wanneer hun prestaties behoorlijk bevredigend zijn, werken individuen waarschijnlijk aanzienlijk onder hun potentieel.

Als personeelsmanagers hun werk hebben gedaan om capabele mensen te werven en hun basisvaardigheden te ontwikkelen om het werk te doen, moeten ze er ook voor zorgen dat ze weten welk gedrag van hen wordt vereist, begrijpen hoe ze zullen worden beoordeeld, geloven dat de beoordeling op een eerlijke en rechtvaardige manier worden uitgevoerd, en dat zij kunnen verwachten dat hun prestaties worden erkend met de juiste beloningen.

Doel van de prestatiebeoordeling:

Wanneer werknemers worden opgeleid en hun werk doen, is een van de volgende zorgen prestatie-analyse.

Er zijn twee hoofdredenen om de prestaties van medewerkers regelmatig te evalueren:

(1) De voornaamste reden lijkt te zijn hulp bij het nemen van beslissingen over loonsverhogingen, promoties en training.

(2) De tweede reden is om feedback te geven aan werknemers om hen te helpen hun huidige prestaties te verbeteren en toekomstige carrières te plannen.

In het verleden waren prestatie-evaluaties voornamelijk bedoeld om medewerkers te vertellen hoe ze in de loop van de tijd hadden gepresteerd en om hen te laten weten welke loonsverhoging ze zouden krijgen. Nu vinden we verschillende andere redenen voor functioneringsgesprekken. Met name moeten prestatiebeoordelingen ook betrekking hebben op de ontwikkeling van werknemers.

Prestatiebeoordelingen moeten werknemers duidelijk aangeven hoe goed ze hebben gepresteerd in het kader van organisatiedoelstellingen. Zonder de juiste tweerichtingsfeedback over iemands inspanning en het effect ervan op de prestaties, loopt de personeelsmanager zelfs het risico de 'drive' van een werknemer te verminderen.

Even belangrijk als voor feedback is echter de kwestie van ontwikkeling. De term 'ontwikkeling van werknemers' wordt gebruikt om naar die gebieden te verwijzen waarin een werknemer een tekort of zwakte heeft, of een gebied dat eenvoudigweg beter zou kunnen zijn als er enige inspanning werd gedaan om de prestaties te verbeteren.

Benaderingen van prestatiebeoordeling:

Tot voor kort waren bijna alle beoordelingspraktijken gebaseerd op de impliciete veronderstelling dat de superieur de persoon is in de beste positie om de prestaties van zijn (of haar) ondergeschikten te beoordelen. Beoordelingen hebben dus de nadruk gelegd op de hiërarchische relatie van superieur en ondergeschikt, en hebben de superieur geplaatst in de positie waaruit hij oordeel kan vellen over de ondergeschikte.

In deze nadruk op het oordeel van boven af, gebruikte de overgrote meerderheid van beoordelingsbenaderingen een vorm van eigenschapwaardering. Kortom, de trait-ratingbenadering vereist dat de overste op een of andere numerieke of beschrijvende manier beoordeelt of de ondergeschikte bepaalde persoonlijkheid en gedragskenmerken bezit.

'In de afgelopen 30 jaar heeft zich echter een trend ontwikkeld die afwijkt van traditionele, op eigenschappen georiënteerde prestatiebeoordeling en naar een positievere motivatiegerichte aanpak op het gebied van personeelsmanagement. Peter Drucker en Douglas McGregor hebben gesuggereerd dat een participatieve, motivatiegerichte benadering van beoordeling moet leiden tot hogere prestatieniveaus dan de traditionele eigenschapgerichte benadering.

Beoordelingsmethoden:

Er zijn verschillende beoordelingsmethoden voor prestaties beschikbaar.

Deze zijn meestal verdeeld in twee brede categorieën, objectief en veroordelend:

1. Objectieve methoden:

Objectieve methoden omvatten tellingen van uitvoer, scrap-page rate, roepie-omzetvolume, aantal verwerkte claims, enzovoort.

Een ander soort objectieve maatregel is de speciale prestatietest, waarbij elke medewerker wordt beoordeeld onder gematimaliseerde omstandigheden. Prestatietests meten het vermogen, maar meten niet in hoeverre men gemotiveerd is om dat vermogen dagelijks te gebruiken. (Een zeer efficiënt persoon kan een luie performer zijn, behalve wanneer hij wordt getest).

Daarom moeten speciale prestatietests worden ondersteund door andere beoordelingsmethoden om een ​​complete maatstaf voor de prestaties te leveren.

2. Oordeelmethoden:

Sommige van de vroegste formele beoordelingsplannen gebruikten open-einde essay-beoordelingen of een vorm van adjectievenchecklist. Omdat deze benaderingen objectiviteit en precisie ontbeerde, leidde de aandacht voor psychometrie in de vroege jaren twintig tot de ontwikkeling van grafische beoordelingsschalen.

Misschien is de meest gebruikelijke manier om prestaties te meten door middel van veroordelende methoden, met nadruk op rangorde- en waarderingstechnieken. Ranking vergelijkt medewerkers rechtstreeks met elkaar en bestelt hen van beste tot slechtste, meestal op basis van 'algehele prestaties'.

nadelen:

De rangschikkingstechniek heeft echter een aantal nadelen. Ten eerste is het moeilijk om te doen in grote groepen, omdat de personen in het midden van de distributie moeilijk nauwkeurig van elkaar te onderscheiden kunnen zijn.

Ten tweede zijn de intervallen ongelijk verdeeld tussen de rangen. Nummer één is beter dan nummer twee, maar met hoeveel? Dit soort informatie wordt niet door gelederen verstrekt. Ten derde is vergelijking van mensen in verschillende werkgroepen onmogelijk. Elke groep heeft eerst een persoon gerangschikt, maar welke eerste is de beste?

De laatste kritiek op de rangorde is dat het een mondiale techniek is. De hele werknemer wordt in één keer beoordeeld op algehele 'goedheid' of 'slechtheid' in vergelijking met anderen. Dit is een beetje simpel omdat elke medewerker zeker zowel goede als slechte punten heeft. Bovendien weet men nooit welk subjectief criterium elke beoordelaar heeft gebruikt om tot een algemeen oordeel te komen.

Eén beoordelaar kan de kwantiteit van prestaties boven alles stellen, terwijl een ander meer waarde hecht aan kwaliteit of coöperativiteit. Bovendien bieden ranglijsten (of beoordelingen) geen bruikbare informatie voor feedback.

Te horen krijgen dat de derde als derde wordt gerangschikt, is lang niet zo nuttig om te horen dat de kwaliteit van je werk uitstekend is, de kwantiteit bevredigend is, iemands punctualiteit verbeterd kan worden en iemands papierwerk ernstig tekortschiet.

Rating verschilt van ranglijst doordat het elke werknemer vergelijkt met een vaste standaard in plaats van met andere werknemers. Een beoordelingsschaal biedt de norm.

Dergelijke schalen komen heel vaak voor; ze bestaan ​​uit een kenmerk of prestatiedimensie die moet worden beoordeeld, gevolgd door een schaal waarop de beoordeling moet worden gemaakt. Bij het samenstellen van grafische beoordelingsschalen is het uiterst belangrijk om prestatiedimensies te selecteren die relevant zijn voor de taakprestaties. In de regel moeten persoonlijkheidskenmerken zoals 'eerlijkheid', 'loyaliteit' en 'creativiteit' niet worden beoordeeld. In plaats daarvan moeten werkgedrag en resultaten centraal staan.

3. Gedragen verankerde beoordelingsschaal (BARS):

De Behaviourally Anchored Rating Scale (BARS) is een recent ontwikkelde beoordelingsmethode. Met deze methode worden twee (of meer) groepen supervisors van de taak opgeroepen om te worden beoordeeld om de schalen te construeren. Ze identificeren eerst relevante prestatiedimensies en genereren vervolgens ankers: specifiek, waarneembaar gedrag dat typerend is voor elk prestatieniveau.

BARS is mogelijk een goede beoordelingsmethode omdat het vereist dat de juiste zorg wordt besteed aan het samenstellen van de schalen. Het is ook duur, omdat een aantal supervisors tijd moet besteden aan het bouwen van de schalen.

BARS is ontworpen om de kritieke prestatiegebieden voor een baan te identificeren en om het effectievere en minder effectieve werkgedrag te beschrijven voor het verkrijgen van resultaten. De prestaties worden geëvalueerd door de beoordelaar te vragen specifiek, waarneembaar baangedrag van een medewerker te registreren en deze waarnemingen vervolgens te vergelijken met een "BARS".

Als gevolg hiervan is de supervisor in staat om het gedrag van de werknemer te vergelijken met gedrag waarvan eerder is vastgesteld dat het meer of minder effectief is.

Een dergelijk systeem maakt onderscheid tussen gedrag, prestaties en resultaten en kan bijgevolg een basis bieden voor het vaststellen van ontwikkelingsdoelen voor de werknemer. Omdat het werkspecifiek is en observeerbaar en meetbaar gedrag identificeert, is het een meer betrouwbare en geldige methode voor prestatiebeoordeling. Het grote voordeel van BARS kan voortkomen uit de gegenereerde dimensies in plaats van uit een bepaalde superioriteit van gedrags- versus numerieke ankers.

Op basis van bovenstaande bespreking, kunnen we een gedetailleerd plan voorstellen voor de implementatie van een vijfstaps prestatiebeoordelingsprogramma:

1. Het individu bespreekt zijn functieomschrijving met zijn meerdere, en zij zijn het eens over de inhoud van zijn functie en het relatieve belang van zijn belangrijkste taken - de dingen waarvoor hij betaald wordt en waarvoor hij verantwoordelijk is.

2. Het individu stelt prestatiedoelstellingen vast voor elk van zijn verantwoordelijkheden voor de komende jaren.

3. De persoon ontmoet de overste om het doelprogramma van de persoon te bespreken.

4. IJkpunten worden vastgesteld voor de evaluatie van zijn voortgang; manieren om de voortgang te meten zijn geselecteerd.

5. De overste en ondergeschikte ontmoeten elkaar aan het einde van de periode om de resultaten te bespreken van de inspanningen van de ondergeschikte om de doelen te bereiken die hij eerder had vastgesteld.