Organisatie voor begrotingscontrole

Lees dit artikel om meer te leren over de negen essentiële punten van organisatie voor budgettaire controle.

Het is van essentieel belang dat er een efficiënte organisatie bestaat om de begrotingscontrole doeltreffend te kunnen uitvoeren. Begrotingscontrole is niet alleen een boekhoudkundige oefening, maar ook een beheersinstrument op alle niveaus. Bij het organiseren van een systeem is het essentieel om de volledige medewerking te verkrijgen van elk lid van het managementteam.

Een aantal voorrondes zal nodig zijn als het personeel vertrouwen moet hebben in dit systeem; waaronder:

1. Oprichting van begrotingscentra of afdelingen:

Er moeten budgettaire centra of afdelingen worden opgericht waarin elk budget kan worden vastgesteld met behulp van het betrokken afdelingshoofd. Een budgetcentrum is een centrum of afdeling of een segment van een organisatie waarvoor budgetten worden voorbereid. Begrotingen moeten worden vastgesteld met de hulp van de hoofden van deze centra, zodat deze effectiever kunnen worden geïmplementeerd.

2. Introductie van Adequate Accounting Records:

Het is absoluut noodzakelijk dat het boekhoudsysteem de vereiste informatie kan registreren en analyseren.

3. Al het personeel moet worden getraind in het bedienen van het systeem:

Elke persoon moet weten wat een budget is, wat het moet bereiken en hoe hij in het plan past. Hij moet voelen dat hij in staat is om de begrotingscentra te beheren.

4. Voorbereiding van een organigram:

Dit definieert de functionele verantwoordelijkheden van elk lid van het management en zorgt ervoor dat hij zijn positie in het bedrijf en zijn relatie met andere leden kent.

Het organigram zal uiteraard afhangen van de aard en de omvang van het bedrijf, maar een vereenvoudigd exemplaar wordt gegeven in figuur I om de algemene principes te tonen die erbij betrokken zijn.

Andere budgetten zoals de grondstoffen of arbeidsbudgetten kunnen worden voorbereid door afdelingshoofden; bijvoorbeeld door de accountant, in samenwerking met het productiebeheer.

Het zal duidelijk zijn dat bij de voorbereiding van elk van deze budgetten de accountant een grote rol zal spelen, vooral die activiteiten die kosten met zich meebrengen, zoals de verkoopkostenbudgetten die worden voorbereid door afdelingshoofden, zoals hieronder weergegeven:

5. Oprichting van een begrotingscomité:

In kleine bedrijven kan een budgethouder of de accountant alle werkzaamheden in verband met budgetten coördineren, maar in grote bedrijven wordt vaak een begrotingscommissie ingesteld om een ​​algemeen programma te formuleren voor het opstellen van begrotingen en het uitvoeren van algehele controle.

'De algemeen directeur van het bedrijf kan leidende beginselen vaststellen, maar meestal delegeert hij de verantwoordelijkheid voor het beheer van het systeem aan de begrotingsambtenaar als secretaris van het comité.

Deze commissie bestaat uit de chief executive, budget officer en hoofden van de hoofdafdelingen, zoals die in figuren 1 worden getoond.

Elk lid zal zijn eigen initiële budget of begrotingen opstellen, die vervolgens door de commissie in overweging zullen worden genomen en alle begrotingen zullen worden gecoördineerd. Meestal zijn veel veranderingen nodig voordat de budgetten eindelijk kunnen worden geïntegreerd en goedgekeurd.

De belangrijkste functies van het comité zijn:

(a) Historische informatie verstrekken om managers te helpen bij het voorspellen.

(b) Om instructies te geven met betrekking tot budgetvereisten, einddatums voor de ontvangst van budgetten, enz.

(c) Het algemene beleid van het management met betrekking tot de begroting definiëren.

(d) adviseren bij het opstellen van budgetten.

(e) Om begrotingen te herzien.

(f) Herzieningen en wijzigingen van begrotingen voorstellen.

(g) Budgetten goedkeuren.

(h) Ervoor zorgen dat de budgetten tijdig worden ingediend.

(i) Het opstellen van budgetoverzichten waar nodig.

(j) Het opstellen van het hoofdbudget nadat functionele begrotingen zijn goedgekeurd

(k) Analyse van de vergelijking van gebudgetteerde en feitelijke resultaten, en indien nodig corrigerende maatregelen aanbevelen.

(l) Het begrotingsprogramma coördineren.

6. Voorbereiding van de begroting handleiding:

Dit wordt (door de ICMA) gedefinieerd als een document waarin de verantwoordelijkheden zijn vastgelegd van de personen die betrokken zijn bij de routine van en de formulieren en records die nodig zijn voor de begrotingscontrole. Het is meestal in losbladige vorm, zodat wijzigingen gemakkelijk kunnen worden aangebracht als en wanneer nodig; passende secties kunnen worden uitgegeven aan leidinggevenden die ze nodig hebben.

Er wordt een index verstrekt zodat informatie snel kan worden gevonden. Zo'n handleiding zal meestal van onschatbare waarde blijken te zijn, omdat deze informatie zal bevatten zoals:

(a) Beschrijving van het systeem en de doelstellingen ervan.

(b) Procedure die moet worden gevolgd bij de bediening van het systeem.

(c) Definitie van verantwoordelijkheden en taken.

(d) Verslagen en verklaringen vereist voor elke budgetperiode.

(e) De gebruikte accountcode.

(f) Termijn waarbinnen gegevens moeten worden ingediend.

7. Budgetperiode:

Er is geen "juiste" periode voor elk budget. Budgetperioden kunnen korte en lange termijn zijn. Als een bedrijf seizoensfluctuaties ervaart, zal de budgetperiode zich waarschijnlijk over één seizoenscyclus uitstrekken.

Als deze cyclus bijvoorbeeld twee of drie jaar beslaat, zou de langetermijnbegroting die periode dekken, terwijl de begrotingen voor de korte termijn misschien maandelijks zouden kunnen worden opgesteld voor controledoeleinden.

Kortetermijnbudgettering is meestal kostbaar om voor te bereiden en te werken, terwijl budgettering op de lange termijn aanzienlijk kan worden beïnvloed door onvoorziene omstandigheden.

Begrotingsperioden die veelvuldig in de industrie worden gebruikt, variëren tussen een maand en een jaar, waarbij de laatste waarschijnlijk de meest gebruikte is omdat deze past in de normaal aanvaarde boekhoudperiode.

Voorspellingen van veel langere perioden dan een jaar kunnen echter worden gebruikt in het geval van investeringsbudgetten, die bijvoorbeeld ruim van tevoren moeten worden gepland. Een gangbare praktijk in de industrie is om een ​​reeks budgetperioden te hebben.

Het verkoopbudget kan dus de komende vijf jaar bestrijken, terwijl productie- en kostenbudgetten slechts één jaar kunnen beslaan. Deze jaarlijkse budgetten worden opgesplitst in driemaandelijkse of zelfs maandelijkse perioden.

Waar langetermijnbudgetten worden beheerd, is het gebruikelijk om ze aan te vullen met kortetermijnbudgetten.

8. De belangrijkste factor:

Dit is de factor waarvan de invloed eerst moet worden beoordeeld om ervoor te zorgen dat functionele begrotingen redelijk kunnen worden uitgevoerd. De belangrijkste factor, die op verschillende manieren bekend staat als de "beperkende" of "leidende" of "principebegrote" factor, is van vitaal belang.

Het is misschien niet hetzelfde voor elke budgetperiode, omdat de omstandigheden kunnen veranderen. Het bepaalt prioriteiten in functionele begrotingen. Een van de vele sleutelfactoren die van invloed kunnen zijn op budgettering zijn de volgende:

(a) Materialen:

(i) Beschikbaarheid

(ii) Beperkingen opgelegd door licenties, quota's, enz.

(b) Arbeid:

(i) Algemeen tekort

(ii) tekort in bepaalde sleutelprocessen.

(c) Plant:

(i) Onvoldoende capaciteit vanwege gebrek aan kapitaal

(ii) Of gebrek aan ruimte

(iii) Of gebrek aan markten.

(iv) Knelpunten in bepaalde sleutelprocessen.

(d) Verkoop:

(i) Lage marktvraag

(ii) Tekort aan ervaren verkopers.

(iii) Onvoldoende reclame vanwege geldgebrek.

(e) Management:

(i) Gebrek aan kapitaal, beperking van beleid.

(ii) Gebrek aan knowhow.

(iii) Inefficiënte leidinggevenden.

(iv) Onvoldoende onderzoek naar productontwerp en -methoden.

De factor die meestal de sleutelfactor in de industrie is, is waarschijnlijk de vraag naar verkopen. Het succes van de budgetcontrole hangt al heel vaak af van de prognose van de omzet tijdens de begrotingsperiode. Als de verkoopcijfers niet kloppen, worden de meeste budgetten beïnvloed.

9. Niveau van activiteit:

Het is noodzakelijk om het normale activiteitenniveau vast te stellen op het niveau dat redelijkerwijs van het bedrijf kan worden verwacht. Dit niveau is belangrijk bij prognoses, bijvoorbeeld materiaal- en arbeidsvereisten, en in het bijzonder overheadkosten voor productieoverhead die moeten worden teruggevorderd op uurtarieven voor machines.