Michael Porter's Five Forces Model: om de structuur van concurrerende industrieën te analyseren

Lees dit artikel om meer te weten te komen over het Five Forces-model van Michael Porter om een ​​concurrerende industriestructuur te analyseren!

Een bedrijfstak is een groep bedrijven die producten op de markt brengen die elkaar substitueren (bijvoorbeeld de auto-industrie, de reisindustrie). Sommige industrieën zijn winstgevender dan andere. Waarom? Het antwoord ligt in het begrijpen van de dynamiek van de concurrentiestructuur in een sector.

Het belangrijkste doel van de analyse van de industrie, in de context van strategische keuze, is om de aantrekkelijkheid van de industrie te bepalen en de structuur en dynamiek van de industrie te begrijpen met het oog op de blijvende relevantie voor strategische alternatieven die er zijn voor een bedrijf.

Hieruit volgt dat, bijvoorbeeld als de sector niet (meer) aantrekkelijk genoeg is (dat wil zeggen dat deze geen langetermijngroeimogelijkheden biedt), de strategische alternatieven die binnen de sector liggen, niet in overweging moeten worden genomen. Het betekent ook dat buiten de branche wellicht een alternatief gezocht moet worden dat diversificatiestappen vereist.

Het meest invloedrijke analytische model voor het beoordelen van de aard van concurrentie in een industrie is het vijfkrachtenmodel van Michael Porter, dat hieronder wordt beschreven:

Porter legt uit dat er vijf krachten zijn die bepalend zijn voor de aantrekkelijkheid van de industrie en de winstgevendheid van de industrie op lange termijn. Deze vijf "concurrentiekrachten" zijn:

(a) De dreiging van toetreding van nieuwe concurrenten (nieuwkomers)

(b) De dreiging van substituten

(c) De onderhandelingspositie van kopers

(d) De onderhandelingsmacht van leveranciers

(e) De mate van rivaliteit tussen bestaande concurrenten.

(a) Dreiging van nieuwe deelnemers:

Nieuwkomers in een bedrijfstak kunnen het niveau van concurrentie verhogen, waardoor de aantrekkelijkheid ervan afneemt. De dreiging van nieuwkomers hangt grotendeels af van de toetredingsdrempels. Er zijn in sommige bedrijfstakken hoge toegangsbarrières (bijv. Scheepsbouw), terwijl andere industrieën heel gemakkelijk kunnen worden betreden (bijvoorbeeld makelaarskantoren, restaurants).

Belangrijke belemmeringen voor toegang zijn onder meer:

ik. Schaalvoordelen

ii. Kapitaal / investeringsvereisten

iii. Wisselkosten voor klanten

iv. Toegang tot distributiekanalen van de industrie

v. De kans op represailles van bestaande spelers in de industrie

(b) Dreiging van substituten:

De aanwezigheid van vervangende producten kan de aantrekkelijkheid van de industrie en de winstgevendheid verminderen, omdat ze het prijsniveau beperken. De dreiging van vervangende producten is afhankelijk van:

ik. De bereidheid van kopers om te vervangen

ii. De relatieve prijs en prestaties van vervangers

iii. De kosten van overstappen naar vervangers

(c) Onderhandelingsmacht van leveranciers:

Leveranciers zijn de bedrijven die materialen en andere producten leveren aan de industrie. De kosten van artikelen die bij leveranciers zijn gekocht (bijv. Grondstoffen, componenten, enz.) Kunnen van grote invloed zijn op de winstgevendheid van een bedrijf. Als leveranciers een hoge onderhandelingspositie hebben over een bedrijf, dan is de bedrijfstak in theorie minder aantrekkelijk. De onderhandelingspositie van leveranciers zal hoog zijn wanneer:

1. Er zijn veel kopers en weinig dominante leveranciers.

2. Er zijn ongedifferentieerde, zeer gewaardeerde producten.

3. Leveranciers dreigen voorwaarts in de industrie te integreren (bijv. Merkfabrikanten die hun eigen verkooppunten dreigen op te zetten).

4. Kopers dreigen niet achteruit in het aanbod te integreren.

5. De industrie is geen belangrijke klantengroep voor de leveranciers.

(d) Onderhandelingsmacht van kopers:

Kopers zijn de mensen / organisaties die de vraag creëren in een branche.

De onderhandelingspositie van kopers is groter wanneer:

ik. Er zijn weinig dominante kopers en veel verkopers in de industrie.

ii. Producten zijn gestandaardiseerd.

iii. Kopers dreigen achterwaarts in de industrie te integreren.

iv. Leveranciers dreigen niet om vooruit te integreren in de industrie van de koper.

v. De industrie is geen belangrijke toeleveringsgroep voor kopers.

(e) Intensiteit van rivaliteit:

De intensiteit van rivaliteit tussen concurrenten in een sector zal afhangen van:

ik. De structuur van de competitie:

Rivaliteit is bijvoorbeeld intenser wanneer er veel kleine of even grote concurrenten zijn; rivaliteit is minder als een bedrijfstak een duidelijke marktleider heeft.

ii. De structuur van de industriekosten:

Bedrijven met hoge vaste kosten stimuleren bijvoorbeeld concurrenten om onbenutte capaciteit te vullen met prijsverlaging.

iii. Mate van differentiatie:

Industrieën waar producten grondstoffen zijn (bijv. Staal, kolen) hebben meer rivaliteit; industrieën waar concurrenten hun producten kunnen differentiëren, hebben minder rivaliteit.

iv. Overstapkosten:

Rivaliteit wordt verminderd wanneer kopers hoge overstapkosten hebben, dat wil zeggen dat er een aanzienlijke kost is verbonden aan de beslissing om een ​​product bij een alternatieve leverancier te kopen.

v. Strategische doelstellingen:

Wanneer concurrenten agressieve groeistrategieën nastreven, is rivaliteit intenser. Wanneer concurrenten in een volwassen bedrijfstak winsten "melken", is de rivaliteit minder.

vi. Uitgangsbarrières:

Wanneer barrières voor het verlaten van een industrie hoog zijn (bijvoorbeeld de kosten van sluiting van fabrieken), hebben concurrenten vaak meer rivaliteit.