Methods of Merit Rating: traditionele en moderne methoden

De twee methoden van verdienstechnieken zijn als volgt: 1. Traditionele methoden 2. Moderne methoden!

A. Traditionele methoden:

De verschillende traditionele methoden die worden gebruikt, worden hieronder genoemd:

1. Rangschikkingsmethoden:

Het is de eenvoudigste, oudste en meest conventionele methode van verdiensteclassificatie. Elke medewerker wordt als een geheel beoordeeld zonder onderscheid te maken tussen de tarieven en zijn prestaties. In deze methode wordt vervolgens een lijst opgesteld voor het rangschikken van de werknemers in volgorde van hun prestaties op het werk, zodat een uitstekende medewerker aan de bovenkant en de slechtste onderaan staat. Het maakt een vergelijking mogelijk van alle werknemers in een enkele ratinggroep, ongeacht het soort werk.

De moeilijkheid van deze methode is dat het heel moeilijk is om personen in het algemeen te vergelijken als ze verschillen in eigenschappen, attitudes, enz. Deze methode geeft alleen het idee van de status van verschillende mensen en niet het werkelijke verschil tussen hen. Deze methode wijst echter niet op specifieke sterke en zwakke punten tussen twee of meer werknemers. Deze techniek wordt gebruikt in die bedrijven waar weinig werknemers zijn

2. Gepaarde vergelijkingsmethode:

In deze methode wordt elke persoon qua eigenschap vergeleken, met andere personen een voor een, het aantal keren dat een persoon met anderen wordt vergeleken, wordt op een vel papier vastgelegd. Deze cijfers helpen bij het opleveren van rang van werknemers. Als er bijvoorbeeld vijf personen moeten worden vergeleken.

Aangezien de prestaties voor het eerst worden vergeleken met die B om te bepalen wie betere prestaties heeft, worden A's beurtelings vergeleken met C, D en E en worden de prestaties geregistreerd. Later wordt B vergeleken met C, D en E omdat hij al met A is vergeleken. Daarna wordt C vergeleken met D en E enzovoort. De resultaten van deze vergelijkingen worden ingediend en een rang wordt toegewezen aan elke werknemer. Het aantal vergelijkingen kan met de formule worden uitgewerkt.

Aantal vergelijkingen = N (N-1) / 2

Waar N het totale aantal werknemers is dat moet worden geëvalueerd. Deze methode geeft een betrouwbaardere beoordeling dan rechtstreeks harken. Maar het zal alleen geschikt zijn als het aantal personen klein is.

3. Beoordelingssysteem:

In dit systeem worden bepaalde functies, zoals analytisch vermogen, samenwerking, betrouwbaarheid, arbeidskennis, enz. Geselecteerd voor evaluatie. De medewerkers krijgen cijfers volgens het oordeel van de beoordelaar.

De cijfers kunnen zijn zoals:

A-outstanding, B-very good: C-satisfactory, D-average, etc. De daadwerkelijke prestaties van elke medewerker worden beoordeeld met verschillende cijfers in de geest van de beoordelaar.

4. Geforceerde distributiemethode:

Sommige beoordelaars lijden aan een constante fout, dwz zij beoordelen alle werknemers als goed, gemiddeld of slecht. Ze evalueren de werknemers niet goed. Dit systeem minimaliseert de bias van de beoordelaar, zodat alle werknemers niet op dezelfde manier worden beoordeeld. Dit systeem is gebaseerd op het vermoeden dat alle werknemers onder te verdelen zijn in vijf categorieën.

Uitstekend, bovengemiddeld, gemiddeld onder het gemiddelde en slecht. Het belangrijkste doel van dit systeem is om beoordelingen in een aantal graden te verspreiden. Deze methode is alleen nuttig als de groep werknemers groot is, het is ook gemakkelijk te begrijpen en eenvoudig toe te passen.

5. Controleer lijstmethode:

In deze techniek worden de supervisors voorzien van gedrukte formulieren met beschrijvende vragen over de prestaties van werknemers. De supervisor moet ja of nee antwoorden. Na antwoorden op deze vragen worden de formulieren verzonden naar de personeelsafdeling waar de eindbeoordeling is voltooid. Verschillende vragen in de vorm kunnen gelijk worden gewogen of bepaalde vragen kunnen meer gewichtsaandoening krijgen dan andere.

De checklist kan dergelijke vragen bevatten:

1. Werkt de werknemer hard? (Ja nee)

2. Is hij regelmatig op het werk? (Ja nee)

3. Werkt hij samen met zijn meerderen? (Ja nee)

4. Houdt hij zijn apparatuur / machines goed vast? (Ja nee)

5. Houdt hij zich aan de instructies? (Ja nee)

De bias van de supervisor is het belangrijkste kenmerk van deze methode omdat hij onderscheid kan maken tussen positieve en negatieve vraag. Het is ook moeilijk om alle mogelijke vragen in de checklist te plaatsen, omdat deze de checklist lang zal maken.

6. Kritieke incidentenmethode:

Deze methode meet de prestaties van de werknemer in termen van bepaalde gebeurtenissen of incidenten die zich voordoen tijdens het werk. De veronderstelling in deze methode is dat de prestaties van een werknemer / werknemer op het plaatsvinden van kritieke incidenten zijn mislukking of succes bepalen. De leidinggevende houdt een register bij van kritieke incidenten die zich op verschillende tijdstippen voordoen en beoordeelt hem vervolgens op deze basis.

Voorbeelden van kritieke incidenten zijn:

(i) Weigerde instructies te volgen zonder een gedetailleerde discussie met de meerderen.

(ii) Weigerden om instructies op te volgen, zelfs als deze duidelijk werden gemaakt.

(iii) Verhoogde zijn efficiëntie ondanks afkeer van andere werknemers / werknemers.

(iv) Toonde de aanwezigheid van geest bij het redden van een arbeider toen er plotselinge brand uitbrak.

(v) Uitgevoerd een moeilijke taak, ook al was het buiten heeft reguliere taken.

(vi) toont een beleefd gedrag aan een leverancier.

(vii) Hij hielp collega's bij het oplossen van hun problemen.

De enige moeilijkheid in deze methode is dat uitzonderlijke incidenten niet regelmatig voorkomen. Bovendien kunnen negatieve incidenten meer opvallen dan de positieve. De supervisor slaat een incident mogelijk niet onmiddellijk op en vergeet het later. Het kan voor de toezichthouders lastig zijn om te beslissen of een incident kritiek is of niet.

7. Gratis essay-methode:

In de gratis essay-methode schrijft de supervisor een rapport over de werknemer dat is gebaseerd op zijn beoordeling van de prestaties van werknemers. De supervisor waakt voortdurend over de werknemers of ondergeschikten en schrijft zijn beoordeling in het rapport. De behandelde factoren zijn het gedrag met werknemers, arbeidskennis, kenmerken van medewerkers, ontwikkelingsvereisten voor de toekomst, enz.

In deze methode kan de supervisor een gedetailleerd overzicht geven van de prestaties van de medewerker. Het systeem kan lijden aan menselijke vooroordelen als gevolg van sympathie of afkeer van de supervisor voor specifieke werknemers. De andere beperking van deze techniek is dat een taxateur mogelijk zijn oordeel niet in passende woorden kan uiten en het nut van beoordelingsrapporten zal beperken.

B. Moderne methoden:

De moderne methoden die worden gebruikt bij de beoordeling van verdiensten zijn als volgt:

1. Beheer per doelstelling:

Het beheer per doelstelling of management op basis van resultaten werd ontwikkeld door Peter Drucker, die benadrukte dat de prestaties van elke taak gericht moeten zijn op het behalen van volledige bedrijfsdoelstellingen. Volgens Georg S. Ordisure, "Het systeem van beheer door doelstellingen kan worden omschreven als een proces waarbij de leidinggevende en ondergeschikte managers van een organisatie gezamenlijk hun gemeenschappelijke doelen vaststellen, de belangrijkste verantwoordelijkheidsgebieden van elk individu definiëren in termen van resultaten die van hem worden verwacht en gebruik deze maatregelen als handleidingen voor leden ". Petrer Drucker wees erop dat doelstellingen vereist zijn op elk gebied waar prestaties en resultaten direct en van vitaal belang zijn voor het voortbestaan ​​en de kansen op succes van het bedrijf.

In het MBO-systeem van verdiensteclassificatie zitten de meerdere en ondergeschikte samen en stellen de doelen die moeten worden bereikt door de latere in een bepaalde tijdsperiode. Het uit te voeren werk wordt een doel voor prestatie-evaluatie. De werknemers ontmoeten periodiek hun supervisor om de voortgang van belangrijke functies van dit systeem te evalueren.

MBO, als een techniek van evaluatie, levert misschien geen goede resultaten op als het stellen van doelen haastig en te ambitieus is. Gebrek aan goede feedback tussen de meerdere en ondergeschikte kan ook een negatieve invloed hebben op de toepassing van deze techniek.

2. Beoordelingscentrummethode:

De assessment center-methode werd voor het eerst gebruikt in het Duitse leger en later in het Britse leger. Het doel was om mensen in bepaalde situaties te beoordelen. De beoordelaars registreren hun beoordeling met betrekking tot verschillende personen wanneer zij in een feitelijke situatie optreden. Deze methode wordt in het algemeen gebruikt om de geschiktheid van personen voor eerste toezichtsniveaus te bepalen. Het helpt ook bij het bepalen van opleidings- en ontwikkelingsvereisten of werknemers.

De onderscheidende kenmerken training en ontwikkeling eisen van medewerkers. De onderscheidende kenmerken die normaal worden beoordeeld, zijn: organiseer- en planningsvermogen, omgang met ander, kwaliteitsdenken, stressbestendigheid, oriëntatie op het werk enz. De ratings van het beoordelingscentrum worden beïnvloed door de interpersoonlijke vaardigheden van de deelnemer.

De medewerkers die over het algemeen goed presteren in een normale situatie, kunnen zich in gestimuleerde situaties bewust worden. De supervisors die werknemers nomineren voor assessmentcentra, geven normaal gesproken geen voorkeur aan mensen die agressief, intelligent en onafhankelijk zijn, hoewel deze kwaliteiten van essentieel belang zijn voor posities op een hoger niveau.