Manpower Planning (MP): betekenis, stappen en technieken
Lees dit artikel om meer te leren over Manpower Planning (MP): 1. Betekenis van Manpower Planning 2. Stappen in Manpower Planning Process 3. Technieken.
Betekenis van Manpower Planning:
Manpower Planning (MP) betekent:
1. Van de vraagzijde:
Analyse, herziening en poging tot voorspelling van de aantallen, per soort, van de mankracht die de organisatie nodig heeft om haar doelstellingen te bereiken;
2. Van de aanbodzijde:
Proberen te voorspellen welke actie nodig is en zal zijn om ervoor te zorgen dat de benodigde mankracht beschikbaar is wanneer dat nodig is; en tenslotte
3. Ontwerp van de interactie tussen vraag en aanbod:
Zodat de vaardigheden van de werknemers optimaal worden benut en de werkelijke behoeften en wensen van de individuele werknemers in aanmerking worden genomen.
Het personeelsplan vertegenwoordigt een reactie van de personeelsfunctie om ervoor te zorgen dat het noodzakelijke aanbod van mensen aanstaande is om de doelen te kunnen halen.
Stappen in het planningsproces van Manpower:
De stappen in menskrachtplanning worden hieronder besproken:
1. Voorspelling personeelsbehoeften:
De eerste stap in het mankrachtplanningsproces bestaat uit het voorspellen van personeelsbehoeften en het bepalen van de acties die nodig zijn om aan deze behoeften te voldoen. De belangrijkste stap bij het voorspellen van personeelsbehoeften is een beoordeling van de doelstellingen en strategieën van de organisatie.
Dit omvat beoordelingen op zowel bedrijfsniveau als op het niveau van de bedrijfseenheid. Als de organisatie groeidoelstellingen nastreeft, kan het nodig zijn de personeelsomvang van het bedrijf uit te breiden.
2. Voorspelling interne levering:
Zodra personeelsbehoeften zijn voorspeld, zijn managers in staat om het interne aanbod van menselijke hulpbronnen te voorspellen. Een prognose van het interne aanbod is afgeleid van het onderzoeken van de interne menselijke hulpbronnen binnen de organisatie, de demografie van die hulpbronnen (vooral jaren tot pensionering) en de stabiliteit van de mensen die op dit moment in dienst zijn.
Dit proces kan een functieanalyse omvatten, wat een systematische studie is van wat wordt gedaan, wanneer, waar, hoe, waarom en door wie in huidige en voorspelde banen. De functieanalyse kan worden gebruikt om functieomschrijvingen en taakspecificaties te schrijven.
Een functiebeschrijving is een schriftelijke verklaring van taken en verantwoordelijkheden. Een taakomschrijving omvat vaak de arbeidsomstandigheden en de hulpmiddelen, materialen en apparatuur die worden gebruikt om de taak uit te voeren. Een taakspecificatie is een lijst met de vaardigheden, vaardigheden, opleiding, ervaring en andere kwalificaties die nodig zijn voor de taak.
De functieanalyse kan een human resources-audit omvatten. Een human resources-audit is een opsomming van de sterke en zwakke punten van het huidige personeel. Een dergelijke audit kan bijvoorbeeld een zwak punt blootleggen in de informatietechnologische vaardigheden van huidige werknemers op een moment dat de organisatie een intensief bedrijfssysteem binnengaat.
3. Voorspelling externe voorziening:
Zodra managers hun interne aanbod voorspellen, zijn ze in staat om extern aanbod te voorspellen. Net als bij het voorspellen van het interne aanbod, omvat dit ook een beoordeling van vaardigheden, vaardigheden, opleiding, ervaring en andere kwalificaties die nodig zijn voor de functie. Vooral als de organisatie altijd lokaal is ingehuurd, kan deze prognose gevolgen hebben voor de training om leemtes op te vullen.
4. Tekort of overschot corrigeren:
Uit de prognoses en de vergelijkingen van benodigdheden en behoeften, is de organisatie in staat om de onevenwichtigheden te corrigeren. Als er een overschot is in de organisatie, moet het management beslissen over de waarde van het menselijk kapitaal voor de onderneming en of het een overschot zal hebben tot de normale omzet en pensioenen de situatie corrigeren.
Als er een enorme onevenwichtigheid is en als het management de kosten van het overtollige personeel niet kan dulden, kan dit leiden tot onvrijwillige loonsverlagingen, deeltijdwerk, vervroegd pensioen en beëindigingen. Als alternatief, als er een tekort is aan menselijke hulpbronnen in bepaalde gebieden, lijken cross-training en werving de enige alternatieven.
De vier fasen van het personeelsplanningsproces zijn dus:
1. Een evaluatie of beoordeling van bestaande mankrachtmiddelen.
2. Een schatting van het aandeel van de momenteel in dienst zijnde mankrachtmiddelen die waarschijnlijk op de prognosedatum binnen de onderneming zullen liggen.
3. Een beoordeling of prognose van de arbeidsbehoeften als de algemene doelstellingen van de organisatie op de prognosedatum moeten worden bereikt.
4. Vaststelling van de vereiste maatregelen om ervoor te zorgen dat de nodige middelen beschikbaar zijn wanneer en wanneer dat nodig is, dat wil zeggen, het personeelsplan.
Hoewel fase 1 en 2 verband houden met het aanbodaspect van mankracht, vertegenwoordigt fase 3 het vraagaspect van mankracht.
Het analyseren van opleidings- en ontwikkelingsbehoeften is het laatste deel van een personeelsinzet.
Hier zijn de vragen die moeten worden beantwoord:
(a) Hoeveel mensen hebben training en ontwikkeling nodig?
(b) Wie zijn de specifieke personen? en
(c) Welke training is nodig?
Dit zijn de problemen waarmee een personeelsmanager wordt geconfronteerd en opgelost. saroj
Manpower-planning bestaat uit het voorspellen van de toekomstige behoeften van de organisatie aan werknemers en het plannen van programma's om te voldoen aan ongevulde behoeften, zodat de organisatie het juiste aantal en soort werknemers zal hebben wanneer ze nodig zijn. Fig.4.2 toont het proces.
Effectieve planning van mankracht begint met een voorspelling. De human resources-prognose schat het aantal en de soorten werknemers die de organisatie de komende een tot twee jaar nodig zal hebben. De voorspelling voorspelt ook het aanbod van werknemers om aan deze behoeften te voldoen. Bij het voorspellen van het aanbod beschouwt de personeelsmanager interne bronnen of werknemers die kunnen worden gepromoveerd of verplaatst naar de vacante posities, evenals externe bronnen: mensen die momenteel op school zitten, voor een ander bedrijf werken of actief werk zoeken.
Technieken van Manpower Planning:
We hebben al opgemerkt dat mankrachtplanning betrekking heeft op het voorspellen van personeelsbehoeften, het beoordelen van mankracht en het afstemmen van vraag en aanbod via verschillende personeelgerelateerde programma's. Het personeelsplanningsproces wordt beïnvloed door de strategische managementbeslissingen en onzekerheden van het milieu.
Deze twee factoren bepalen op hun beurt de lengte van de planningshorizons, het type en de kwaliteit van de informatie die beschikbaar is voor mankrachtplanners en de aard van de te vervullen taken. Manpower-vraagprognoses en beoordelingen van het aanbod moeten continu worden gemonitord, zodat aanpassingen kunnen worden aangebracht in de programma's die zijn ontworpen om vraag en aanbod van arbeidskrachten te verzoenen. Zie Fig.4.2.
1. Prognoses van de benodigde mankracht (vraag):
Manpower-vraag verwijst naar de totale personeelsbehoeften van een organisatie voor een bepaalde periode. De precieze aard van de vraag van een organisatie naar mankracht hangt van verschillende factoren af. Zodra de factoren die van invloed zijn op de vraag naar mankracht worden geïdentificeerd, kunnen methoden voor prognoses worden ontworpen en geïmplementeerd.
Externe factoren zijn concurrentie (buitenlands en binnenlands), het economische klimaat (zoals de beurscrash van 1992), wet- en regelgeving en technologische veranderingen. Interne factoren zijn onder meer budgetrestricties, productieniveaus, nieuwe producten en diensten en organisatiestructuur.
2. Kortetermijnvoorspelling:
Kortetermijnprognoses groeien meestal uit normale budgettaire processen. Manpower-budgetten en -projecties zijn over het algemeen gebaseerd op schattingen van werkbelastingen (productieplanningen, passagierslasten, uitbreidingen of contracties in operaties).
Conversieratio's die werkbelastingsgegevens vertalen in schattingen van personeelsbehoeften kunnen worden gebruikt voor een prognose voor de korte-afstandsvraag. Als de verkoop bijvoorbeeld met een bepaald percentage toeneemt, kan een productiebedrijf bepalen hoeveel het aantal werknemers in bepaalde afdelingen of afdelingen ook moet toenemen.
Het gebruik van conversieratio's geeft slechts een ruwe schatting van het vereiste aantal werknemers en kan zeer weinig duiden over de benodigde soorten mankracht. Het is belangrijk voor een organisatie om niet alleen het aantal werknemers dat de hele organisatie nodig heeft zorgvuldig te definiëren, maar ook het type dat op verschillende niveaus, afdelingen en locaties vereist is. Informatie over taakanalyses is in dit opzicht hoopgevend, omdat hierin de vereisten voor opleiding, ervaring en vaardigheden van toekomstige werknemers worden gedefinieerd.
3. Langetermijnvoorspelling:
Dit gebeurt met wiskundige en statistische modellen. In tegenstelling tot het voorspellen van kortetermijnbehoeften, die over het algemeen gepaard gaan met noodzakelijke aanpassingen, om ervoor te zorgen dat specifieke vacatures worden vervuld, zijn langetermijnprognoses meer algemeen van aard.
Wiskundige modellen die worden gebruikt bij het voorspellen van het aantal mankrachten, zijn gebaseerd op geselecteerde hoofdvariabelen die van invloed zijn op de algehele personeelsbehoeften van de organisatie. Sommige modellen bevatten zowel interne als externe variabelen. Er kan bijvoorbeeld een model met de volgende factoren worden gebruikt om de totale werkgelegenheid in een organisatie te voorspellen:
waarbij E n het geschatte aantal mankracht in n planningsperioden (bijv. jaren) is; L agg is het totale verzamelniveau van de huidige bedrijfsactiviteit in roepies en G is de totale groei van de bedrijfsactiviteit die wordt verwacht in periode n in de roepie van vandaag.
X is de gemiddelde productiviteitsverbetering die vanaf vandaag wordt verwacht via planningsperiode n (bijv. Als X = 1, 80 betekent dit een gemiddelde productiviteitsverbetering van 8%) .-
Y is een conversiecijfer dat betrekking heeft op de totale activiteit van vandaag tot benodigde mankracht (totaal niveau van de huidige bedrijfsactiviteit) gedeeld door het huidige aantal personeelsleden). Het weerspiegelt het niveau van bedrijfsactiviteit per persoon.
Het hoofddoel van dit model is om E n te voorspellen, het niveau van mankracht dat in n perioden nodig is. Alvorens het nummer in het model te zetten, moeten schattingen van G, X en Y worden gemaakt. "Dergelijke schattingen kunnen gebaseerd zijn op de eerdere ervaringen van het management, evenals op toekomstige strategische keuzes waartoe de besluitvormers van de organisatie zich hebben verbonden.
De toepassing van een prognosemodel voor personeel (werkgelegenheid) hangt in grote mate af van het verkrijgen van nauwkeurige schattingen van totale groei (G), gemiddelde productiviteitsverbetering (X) en conversieratio's (Y) (bijv. Één werknemer per Rs 50.000 in verkopen).
Stel dat we het aantal verkopers willen schatten dat in 2000 nodig is. We kunnen de relatie tussen verkoop en het aantal verkopers dat we vandaag hebben als uitgangspunt nemen. Laten we aannemen dat we momenteel Rs 1.000.000 in omzet hebben ( Lagg ).
We nemen ook aan dat tegen 2000 onze omzet met Rs 500.000 in de huidige roepies (G, roepies gecorrigeerd voor inflatie) zal stijgen, dat er geen productiviteitstoename zal zijn (X = 1, 0) en dat elk van de huidige medewerkers Rs 50.000 aan verkoop (X). Als we deze waarden vervangen door de formule die we krijgen
4. Lineaire regressie:
Een andere kwantitatieve benadering, namelijk lineaire regressieanalyse, kan ook worden gebruikt om de mankracht te schatten die op een later tijdstip nodig is, op basis van factoren zoals verkoop, output of verleende diensten. Als een college bijvoorbeeld uitbreidt, zijn er waarschijnlijk meer docenten nodig.
Als er in het verleden een bevredigende relatie is geweest tussen de grootte van de faculteit en het aantal ingeschreven studenten, kan lineaire regressie een bruikbare methode zijn om het aantal docenten dat nodig is voor uitbreiding te schatten.
De volgende lineaire vergelijking kan worden gebruikt:
Y = α + βX
waarbij Y = het aantal faculteiten en X = het aantal ingeschreven studenten.
Als we het aantal benodigde faculteiten in 2000 willen schatten, kunnen we de verwachte 1998-inschrijving in de vergelijking vervangen.
Een andere benadering voor het bepalen van het aantal benodigde docenten in 2000 is het gebruik van een grafiek om het geschatte aantal studenten in 2000 op de X-as te vinden, een verticale lijn naar de regressielijn te plotten en vervolgens een horizontale lijn naar de Y uit te zetten -as, het lezen van het benodigde aantal faculteiten van de Y-as (zie stippellijn in Fig. 4.3).
Als de grafiek nauwkeurig is, leest men dezelfde waarde voor het benodigde vermogen als men de bovenstaande vergelijking zou kunnen gebruiken. Het hele proces hangt af van de nauwkeurigheid van iemands schatting van de inschrijving van studenten in 2000. Als de schatting van de waarschijnlijke studentinschrijving in 2000 onnauwkeurig is, is de voorspelling op basis van deze waarschijnlijk minder accuraat.
De kwantitatieve benaderingen die hier worden gepresenteerd (conversieratio's, geaggregeerd planningsmodel en lineaire regressie) vertegenwoordigen slechts drie methoden van de vele die beschikbaar zijn. Bij gebruik van lineaire regressie is het erg belangrijk dat de vergelijking nauwkeurig de relatie uit het verleden tussen de twee variabelen samenvat.
Sommige organisaties gebruiken groepschatting om langetermijnvoorspellingen te verkrijgen. De complexiteit van organisaties en de omgevingen waarin ze moeten bestaan, maakt voorspellingen van verschillende individuen die elk een expert in zijn of haar specialisatie zijn die bijzonder nuttig is.
Hoewel de gehanteerde modellen voor groepsschatting enigszins kunnen verschillen, hebben de meeste ervan de volgende stappen:
1. Selecteren van een variëteit aan specialisten of experts in de hele organisatie die over kennis of expertise beschikken die relevant is voor de mankrachtverwachting.
2. Identificatie van belangrijke prognostische aandachtspunten, variabelen, problemen en ontwikkelingen door middel van onderzoek naar de strategische positie van de organisatie.
3. Het ontwikkelen van een lijst met specifieke vragen over mankrachtprognoses of problemen die door de groep moeten worden aangepakt.
4. Een systeem ontwerpen zoals een vragenlijst die elke specialist of expert in staat stelt input te hebben in het prognoseproces.
5. Zodra de input is ontvangen en in een georganiseerde vorm is geplaatst, probeert de groepsleider een algemene overeenkomst te bereiken over de mankracht.
5. Voorspelling van arbeidskrachten:
Manpower-planners moeten rekening houden met zowel de externe voorziening (werknemers die te huur zijn in de geografische beroepsbevolking van de organisatie) als het interne aanbod (de huidige werknemers van de organisatie) van menselijke hulpbronnen.
Het is belangrijk voor personeelsplanners om te anticiperen op en veranderingen aan te brengen in de personeelsvoorziening. Hiervoor zijn verschillende methoden beschikbaar. Een relatief eenvoudige methode wordt gepresenteerd in Fig. 4.3.
Hoewel mankrachtplanning zich bezighoudt met het hebben van een voldoende aantal werknemers om functies binnen de organisatie te vervullen, is het net zo belangrijk om het juiste type persoon voor de baan te bieden. Een belangrijke functie van mankrachtplanning is om de vaardigheden en capaciteiten van huidige werknemers te onderzoeken in het licht van de behoeften van de organisatie op korte en lange termijn.
Voorraden vormen de basis voor beslissingen over promotie, overdracht, ontslag en opleiding en ontwikkeling. In feite bieden vaardighedeninventarissen een informatiebasis voor het monitoren van de potentiële bijdrage van een medewerker aan de organisatie, het nemen van geïnformeerde personeelgerelateerde beslissingen en, in het algemeen, het beoordelen van de mankracht van de organisatie.
Manpower-informatiesystemen bieden een manier om gegevens te verzamelen, samen te vatten en te analyseren om de benodigde mankracht te achterhalen. Er zijn tal van informatie-eisen verbonden aan de personeelsfunctie. Het beoordelen van het personeelsaanbod houdt bijvoorbeeld het volgen van medewerkers in de hele organisatie in.
6. Balancing Manpower Supply and Demand:
Als de mankracht van een organisatie eenmaal nodig is (vraag) wordt bepaald en het huidige aanbod van werknemers wordt beoordeeld, dan moeten vraag en aanbod van mankracht worden afgewogen om ervoor te zorgen dat vacatures op het juiste moment door de juiste medewerker kunnen worden ingevuld. Het afstemmen van vraag en aanbod is grotendeels een kwestie van planning, timing en gebruik van verschillende personeelgerelateerde programma's om de gewenste resultaten te bereiken.
Toepassingen:
De vele activiteiten in de personeelsbeheerfunctie beginnen met mankrachtplanning, die verwijst naar het proces van het voorspellen van personeelsbehoeften en het ontwikkelen van de nodige strategieën om aan die behoeften te voldoen.
Deze informatie helpt managers op verschillende manieren:
1. Managers kunnen anticiperen op personeelstekorten of vacatures en handelen om banen te creëren of in te vullen voordat zich problemen voordoen.
2. Managers kunnen anticiperen op de soorten training en ontwikkeling die het personeel nodig heeft.
3. Managers kunnen de specifieke vaardigheden en capaciteiten van de huidige werknemers identificeren om effectieve loopbaantrajecten voor hen te ontwikkelen.
4. Managers kunnen het effect van HR-beslissingen evalueren en de nodige wijzigingen aanbrengen.
5. Voorraden van vaardigheden van werknemers worden vaak bijgehouden in gecomputeriseerde bestanden. Ze bevatten informatie over de achtergrond, ervaring en speciale vaardigheden van elke medewerker (bijvoorbeeld taalvaardigheid). Met behulp van inventarissen van vaardigheden kunnen personeelsmanagers gemakkelijk vaststellen welke vaardigheden beschikbaar zijn op de interne arbeidsmarkt en welke vaardigheden van de externe arbeidsmarkt moeten worden geïmporteerd.
6. Er moet ook rekening worden gehouden met personeelswijzigingen, zoals pensioneringen, ziekteverlof en incidentele persoonlijke noodsituaties. Dit houdt niet veel meer in dan het bijhouden van de leeftijden van werknemers en ervoor zorgen dat rekening wordt gehouden met afwezige werknemers en posities die zijn vrijgemaakt door promoties en overdrachten.
Wanneer personeelswijzigingen echter het gevolg zijn van wijzigingen in programma's of afdelingen, wordt de personeelsplanning gecompliceerder. Budgettaire overwegingen spelen een rol. Medewerkers in verband met verouderde programma's zullen over het algemeen niet worden bijgehouden tenzij ze kunnen worden bijgeschoold of hun vaardigheden elders kunnen worden gebruikt.
Steeds meer organisaties stellen mankracht planningssystemen in. Kortetermijnplanning (een tot twee jaar) om direct aan wervingsbehoeften te voldoen komt het meest voor, maar planning voor de middellange en lange termijn (tot tien jaar) kan ook nuttig zijn, vooral voor leidinggevende banen. Als we over zeven jaar veel meer middle managers verwachten, kunnen we beter meteen beginnen met het vinden en ontwikkelen van mensen met managementpotentieel.
