Beheerder: functies, vaardigheden en rollen

Na het lezen van dit artikel leert u over de functies, vaardigheden en rol van managers in een organisatie.

Functies van managers op verschillende niveaus:

Er is geen fundamenteel onderscheid tussen managers, leidinggevenden, beheerders en supervisors. Om zeker te zijn, kan een gegeven situatie aanzienlijk verschillen tussen verschillende niveaus in een organisatie of verschillende soorten bedrijven. Evenzo kan de reikwijdte van het gezag dat wordt aangehouden variëren en kunnen de soorten problemen die worden behandeld aanzienlijk verschillen.

Bovendien kan de persoon met een leidinggevende functie mensen aansturen op de afdeling verkoop, engineering of financiën. Maar het feit blijft dat, als managers, alle resultaten behalen door de gevestigde omgeving voor effectieve groepsinspanningen.

Alle managers voeren leidinggevende functies uit. De tijd die wordt besteed aan elke functie kan echter verschillen. Fig. 27.2 toont een benadering van de relatieve tijd besteed aan elke functie.

Topmanagers besteden dus meer tijd aan planning en organisatie dan lagere managers. Leidinggeven aan de andere kant kost veel tijd voor eerstelijns supervisors. Het verschil in de hoeveelheid tijd besteed aan het besturen van verschillende functies is slechts lichtjes voor managers op verschillende niveaus.

Vaardigheden van managers in de organisatorische hiërarchie:

Hieronder volgen de managementvaardigheden:

(i) Technische vaardigheid:

Het is kennis van en vaardigheid in activiteiten met betrekking tot methoden, processen en procedures. Het gaat dus om werken met tools en specifieke technieken. Mechanica werkt bijvoorbeeld met tools en hun supervisor moet de mogelijkheid hebben om hen te leren deze tools te gebruiken. Op dezelfde manier passen accountants specifieke technieken toe bij het uitvoeren van hun werk.

(ii) Menselijke vaardigheid:

Het is het vermogen om met mensen te werken; het is coöperatieve inspanningen; het is teamwork; het is het creëren van een omgeving waarin mensen zich veilig en vrij voelen en hun mening uiten.

(iii) Conceptuele vaardigheid:

Het is het vermogen om het 'grote plaatje' te zien om significante elementen in een situatie te herkennen en om de relaties tussen de elementen te begrijpen.

(iv) Ontwerpvaardigheid:

Het is het vermogen om problemen op te lossen op een manier die de onderneming ten goede komt. Om effectief te zijn, vooral op hogere niveaus van de organisatie, moeten managers meer kunnen doen dan alleen een probleem zien. Ze moeten bovendien de vaardigheid hebben van een goede ontwerpingenieur bij het uitwerken van een praktische oplossing voor een probleem.

Als managers alleen maar het probleem zien en 'probleemwatchers' worden, zullen ze falen. Managers moeten ook die waardevolle vaardigheid hebben om een ​​werkbare oplossing voor het probleem te kunnen ontwerpen in het licht van de realiteit waarmee ze worden geconfronteerd.

Het relatieve belang van deze vaardigheden kan op verschillende niveaus in de organisatiehiërarchie verschillen. Zoals getoond in Fig. 27.3 zijn technische vaardigheden van het grootste belang op het niveau van toezichthouders. Menselijke vaardigheden zijn ook nuttig in de frequente interacties met ondergeschikten. Conceptuele vaardigheden zijn aan de andere kant meestal niet van cruciaal belang voor supervisors van een lager niveau.

Op het niveau van het middle management is de behoefte aan technische vaardigheden de menselijke vaardigheden nog steeds essentieel; de conceptuele vaardigheden winnen aan belang.

Op het hoogste managementniveau zijn conceptuele en ontwerpcapaciteiten en menselijke vaardigheden bijzonder waardevol, maar er is relatief weinig behoefte aan technische vaardigheden. Er wordt aangenomen, vooral in grote bedrijven, dat leidinggevenden de technische vaardigheden van hun ondergeschikten kunnen gebruiken. In kleinere bedrijven is technische ervaring echter nog steeds vrij belangrijk.

De rol van een manager:

Niet-bedrijfsleiders zeggen soms dat het doel van bedrijfsmanagers eenvoudig is om winst te maken. Maar winst is eigenlijk slechts een maatstaf voor een overschot aan verkooproepies ten koste van roepie. In een zeer reële betekenis, in alle soorten organisaties, zowel zakelijk als niet-zakelijk, zou het logische en publiekelijk wenselijke doel van alle managers een overschot moeten zijn.

Managers moeten dus een omgeving creëren waarin mensen groepsdoelen kunnen bereiken met de minste hoeveelheid tijd, geld, materialen en persoonlijke ontevredenheid of waarin ze zoveel mogelijk van een gewenst doel kunnen bereiken met de beschikbare middelen.

In een niet-zakelijke onderneming zoals een politie-afdeling en in afdelingen van een bedrijf (zoals een boekhoudafdeling) die niet verantwoordelijk zijn voor de totale bedrijfswinsten, hebben managers nog steeds doelen en moeten ze ernaar streven deze te bereiken met een minimum aan bron of om zoveel mogelijk te bereiken met de beschikbare middelen.

Interpersoonlijke rollen:

(1) De figuur hoofdrol (uitvoeren van ceremoniële en sociale taken als vertegenwoordiger van de organisatie

(2) De leidersrol en

(3) De verbindingsrol (met name communiceren met buitenstaanders).

Informatierollen:

(1) De rol van ontvanger (ontvangen van informatie over de werking van een onderneming)

(2) De rol van verspreider (informatie doorgeven aan ondergeschikten) en

(3) De rol van woordvoerder (doorgeven van informatie aan mensen buiten de organisatie).

Beslissingsrollen:

(1) De ondernemersrol.

(2) De rol van verstoringsmanager.

(3) De rollenbronverdeler.

(4) De rol van onderhandelaar.

De functies en bevoegdheden van managers:

De functies van managers bieden een nuttig kader voor het organiseren van managementkennis. Er zijn geen nieuwe ideeën, onderzoeksresultaten of technieken geweest die niet gemakkelijk in de classificaties van planning, organiseren, personeel, leiden en controleren kunnen worden geplaatst.

Planning:

Planning omvat het selecteren van missies en doelstellingen en de acties om deze te bereiken; het vereist besluitvorming dat is, kiezen van toekomstige handelwijzen uit alternatieven. Er zijn verschillende soorten plannen, gaande van algemeen doel en doelstellingen tot de meest gedetailleerde acties die moeten worden ondernomen, zoals het bestellen van een speciale roestvrijstalen bout voor een instrument voor het inhuren en trainen van werknemers voor een assemblagelijn.

Er bestaat geen echt plan, er bestaat een plan totdat een beslissing is genomen - een verbintenis van menselijke of materiële hulpbronnen of reputatie is gemaakt. Voordat een beslissing wordt genomen, bestaat er alleen een planningstudie, een analyse of een voorstel; er is geen echt plan.

Organiserende:

Mensen die samenwerken in groepen om een ​​bepaald doel te bereiken, moeten rollen hebben om te spelen, net zoals de partijen acteurs een drama invullen, of deze rollen die zijn die ze zelf ontwikkelen, toevallig of lukraak zijn, of worden gedefinieerd en gestructureerd door iemand die wil maken zeker dat mensen op een specifieke manier bijdragen aan het bundelen van inspanningen.

Het concept van een 'rol' houdt in dat wat mensen doen een bepaald doel of doel heeft; ze weten hoe hun taakobjectief in groepsinspanning past, en ze hebben de nodige autoriteit, hulpmiddelen en informatie om de taak te volbrengen. Dit kan worden gezien in een eenvoudige groepsinspanning als het opzetten van een kamp op een visexpeditie.

Iedereen kon alles doen wat hij of zij wenste te doen, maar activiteit zou vrijwel zeker effectiever zijn en bepaalde taken zouden minder snel worden ongedaan gemaakt als een of twee personen de taak kregen brandhout te verzamelen, anderen de opdracht om water te krijgen ; andere de taak van het starten van een vuur, andere het werk van koken, enzovoort.

Organisatiestructuur:

Dan is dat deel van het managen dat een internationale structuur van rollen voor mensen inhoudt om een ​​organisatie in te vullen. Het is opzettelijk in de zin van ervoor te zorgen dat alle taken die nodig zijn om doelen te bereiken worden toegewezen en. het wordt gehoopt, toegewezen aan mensen die ze het beste kunnen doen.

Stel je voor wat er zou zijn gebeurd als dergelijke toewijzingen niet waren gedaan in het programma om de speciale vliegtuigreiziger Voyager over de hele wereld te vliegen zonder te stoppen of bij te tanken.

Het doel van een organisatiestructuur is om te helpen bij het creëren van een omgeving voor menselijke uitvoeringen. Het is dan een managementtool en geen einddoel van zichzelf. Hoewel de structuur de taken moet definiëren die moeten worden uitgevoerd, moeten de aldus vastgestelde rollen ook worden ontworpen in het licht van de capaciteiten en motivaties van de beschikbare mensen.

Het ontwerpen van een effectieve organisatiestructuur is geen gemakkelijke managementtaak. Veel problemen doen zich voor bij het inpassen van structuren in situaties, waaronder zowel het definiëren van het soort werk dat ze moeten doen als het vinden van de mensen om ze te doen.

Staffing:

Staffing bestaat uit het invullen en behouden van de posities in de organisatiestructuur. Dit wordt gedaan door de vereisten voor de arbeidskrachten te bepalen; inventarisatie van de beschikbare mensen en werving, selectie, plaatsing, promotie, beoordeling van de planning van de loopbaan van, compensatie en training of anderszins ontwikkelen van zowel kandidaten als huidige baanhouders om hun taken effectief en efficiënt te vervullen.

Leading:

Leiden is het beïnvloeden van mensen, zodat ze zullen bijdragen aan organisatie- en groepsdoelen; het heeft voornamelijk te maken met het interpersoonlijke aspect van managen. Alle managers zijn het erover eens dat hun belangrijkste problemen voortkomen uit mensen - hun verlangens en attitudes. Hun gedrag als individuen en in groepen - en dat een effectieve manager ook effectieve leiders moet zijn.

Omdat leiderschap volgerschap impliceert en mensen de neiging hebben degenen te volgen die een middel bieden om aan hun eigen behoeften, wensen en verlangens te voldoen, is het begrijpelijk dat leidinggeven gepaard gaat met motivatie, leiderschapsstijlen en benaderingen en communicatie.

Controlling:

Controleren is het meten; het corrigeren van activiteiten van ondergeschikten om ervoor te zorgen dat het evenement overeenkomt met de plannen. Het meet de prestaties ten opzichte van goederen en de plannen laten zien waar negatieve afwijkingen bestaan, en door actie te ondernemen om afwijkingen op te vangen, helpt bij het bereiken van plannen.

Hoewel planning moet voorafgaan aan controlling, zijn plannen niet zelfrealiserend. Plannen begeleiden managers bij het gebruik van middelen om specifieke doelen te bereiken; vervolgens worden activiteiten gecontroleerd om te bepalen of ze aan de plannen voldoen.

Controle, activiteiten hebben over het algemeen betrekking op het meten van prestaties. Bepaalde controlemiddelen, zoals het budget voor kosten, inspectierecords en het aantal verloren arbeidsuren, zijn over het algemeen bekend. Elke maatregel en elk geeft aan of de plannen werken. Als de afwijkingen blijven bestaan, wordt de correctie aangegeven. Maar wat is gecorrigeerd? Activiteiten, via personen.

Er kan niets worden gedaan aan het verminderen van schroot, of het kopen volgens specificaties of het verwerken van verkoopretouren, tenzij iemand weet wie verantwoordelijk is voor deze functies.

Opmerkelijke gebeurtenissen om aan plannen te voldoen, zijn het lokaliseren van personen die verantwoordelijk zijn voor resultaten die afwijken van geplande actie en vervolgens de nodige stappen ondernemen om de prestaties te verbeteren. De uitkomsten worden dus gecontroleerd door te controleren wat mensen doen.