Hybride distributiesysteem: vermijdt chaos en maximaliseert de efficiëntie met behulp van het hybride distributiesysteem
Hybrid Distribution System: vermijdt chaos en maximaliseert de efficiëntie met behulp van hybride distributiesysteem!
Een bedrijf moet een hybride distributiesysteem beheren om chaos te voorkomen en de efficiëntie te maximaliseren. Verantwoordelijkheden, relaties en vergoedingen tussen verschillende kanaalleden moeten duidelijk worden gemaakt.
Hoffelijkheid van afbeelding: saphana.com/servlet/JiveServlet/showImage/38-1932-2991/043.JPG
Een bedrijf ontvangt zijn distributiesysteem in legacy. Het bedrijf begint zijn reis met het bedienen van een bepaald type klant. Het bedrijf heeft in eerste instantie mogelijk grote bedrijven getarget, dus het heeft een team van verkopers opgezet om deze grote accounts te bedienen en te beheren.
Maar al snel bleek dat kleinere bedrijven geïnteresseerd waren in het product. Het gebruikte zijn bestaande verkoopteam om ook deze kleine accounts te bedienen, maar ontdekte al snel dat het niet economisch was om deze kleine accounts te bedienen met hun bestaande verkoopteam.
Daarom wijst het bedrijf een team van telemarketeers aan om deze kleine accounts te bedienen. Maar de verkopers bleven verantwoordelijk voor de kleinere accounts die op hun grondgebied lagen. De telemarketeers werden ook gevraagd om routinezaken van de grote accounts af te handelen om kostbare tijd van de verkopers vrij te maken.
Naarmate de markten voor het product groeiden, besloot het bedrijf onafhankelijke distributeurs aan te stellen om zijn producten op de markt te brengen en te verkopen. Een aparte groep marketeers zorgt voor dit deel van dit bedrijf. Al snel was er verwarring in overvloed.
Niemand wist aan wie hij moest verkopen en wie de klant van iemand anders was. Dezelfde klanten werden gevraagd door verschillende leden van verschillende kanalen met verschillende soorten aanbiedingen. Meer dan één persoon eiste compensatie voor één verkoop. De klanten wisten niet met wie contact moest worden opgenomen voor specifieke vragen of problemen.
Het is niet zo dat het bedrijf deze chaos had kunnen vermijden door alleen maar te verkopen door gebruik te maken van directe verkoopkrachten. Het zou onbetaalbaar duur zijn om kleine accounts te bedienen met behulp van directe verkoopkrachten.
Evenzo zou het bedrijf, als het begon met onafhankelijke distributeurs die kleine accounts bedienen, verkopers moeten hebben aangesteld om grote accounts te bedienen als dergelijke kansen hun voordeel zouden doen. Onafhankelijke distributeurs kunnen niet vertrouwd worden om de diensten te leveren die grote accounts verwachten.
Omdat de klantenset van een bedrijf dus meer divers wordt, zal het onderhouden van een enkel distributiekanaal ofwel ondoeltreffend of oneconomisch worden. Het toevoegen van nieuwe kanalen is noodzakelijk wanneer de eisen van klanten uiteenlopen. Maar het proces kan op een meer doordachte en opzettelijke manier worden uitgevoerd in plaats van een flitsende reactie op de groeiende diversiteit van klanten.
Drie kwesties zijn belangrijk in deze taak. Welk kanaal moet welke klanten bedienen? Welk kanaal doet welke taken van de verkoopfunctie en voor welke klanten? Welk kanaal wordt gecompenseerd voor welke klanten en voor welke taken? Dit zijn lastige vragen en er zullen geen rechte antwoorden zijn.
Maar het is belangrijk om deze vragen te stellen telkens wanneer het bedrijf besluit een ander kanaal toe te voegen, omdat telkens wanneer een kanaal wordt toegevoegd, de bestaande relaties, verantwoordelijkheden en compensatiestructuren tussen verschillende kanaalleden worden gewijzigd. En het bedrijf moet de nieuwe relaties, verantwoordelijkheden en compensatiestructuren zo nauwkeurig mogelijk bespreken en oplossen.
Reacties van klanten op deze nieuwe relaties en verantwoordelijkheden zijn erg belangrijk. Als een klant hinder ondervindt van de nieuwe regeling, zal hij waarschijnlijk zijn bedrijf verleggen.
Stel bijvoorbeeld dat telemarketeers als een nieuw kanaal worden toegevoegd aan de directe verkoopafdeling die het bedrijf eerder heeft geïmplementeerd. Eerder deed het verkoopteam alle taken van de verkoopfunctie voor de bestaande accounts, waarvan de meeste groot waren, hoewel het bedrijf zich begon te richten op het verwerven van kleine accounts. Het verkoopteam ontving alle provisie die van deze accounts afkomstig was.
De nieuwe verantwoordelijkheden kunnen als volgt verlopen. De telemarketeers verrichten alle taken van de verkoopfunctie voor de kleine accounts, maar als ze van mening zijn dat een bezoek van een verkoper hen helpt een lucratieve deal te sluiten, kunnen ze de verkoper die de grote accounts van dat territorium aanbiedt, vragen om het account te werven door een bezoek.
De verkopers zouden de meeste taken van de verkoopfunctie voor de grote accounts uitvoeren, maar de telemarketeers zouden routinekwesties met hen moeten beheren onder leiding van de respectieve verkopers.
De compensatiestructuur moet zo worden ontworpen dat een verkoper op verzoek van een telemarketeer graag een klein account afsluit, omdat hij een vergoeding krijgt voor de taak om een bezoek te brengen. Op dezelfde manier zou de telemarketeer het niet erg vinden om een deel van zijn commissie te delen omdat hij begrijpt dat als de hulp van de verkoper niet was ingeschakeld, de kleinere rekening niet zou zijn omgezet.
Evenzo is de verkoper tevreden deel te geven aan een deel van zijn commissie van de grote accounts omdat hij meer tijd heeft om nieuwe accounts na te streven en de telemarketeers het niet erg vinden om extra inkomsten te genereren voor het maken van een paar extra telefoontjes.
De grote accounts zijn blij dat er naast hun verkoper ook enkele mensen in het bedrijf van de verkoper zijn die kleine problemen kunnen oplossen, en ze hoeven niet volledig afhankelijk te zijn van hem of te wachten op zijn bezoek om hun problemen te laten oplossen. De kleine accounts zijn blij omdat hun bezwaren en vragen persoonlijk zijn afgehandeld door een vertegenwoordiger van het bedrijf van de verkoper.
De nieuwe verantwoordelijkheden, relaties en compensatiestructuren zien er misschien niet zo netjes uit, vooral als veel kanalen proberen een groot aantal verschillende klanten te bedienen, maar het hoeft niet noodzakelijk zo rommelig te zijn als de meeste hybride kanalen. Het essentiële idee is om deze lastige vragen te stellen en ze zo vierkant mogelijk te beantwoorden.
Er kunnen nog steeds verwarringen en conflicten zijn en ze moeten voortdurend worden aangepakt en hersteld. Een bedrijf komt meestal in de problemen door de ongemakkelijke vragen over verantwoordelijkheden, relaties en de beloningsstructuur onder het tapijt te duwen en in de hoop dat de leden van verschillende kanalen deze problemen automatisch zullen oplossen in de loop van de tijd.
Dat kunnen ze, maar dat is niet in het belang van het bedrijf en zijn klanten. Als het gaat om het beheren van een hybride distributiesysteem, helpt het niet om opportuun te zijn.
