The Fayol's Principles of Management - Besproken!

Lees dit artikel om meer te weten te komen over de managementprincipes van Fayol!

Achtergrond en geschiedenis van Fayol:

Henry Fayol werd geboren in 1841 in Frankrijk. Hij studeerde in 1860 af in de mijnbouw en begon te werken als ingenieur bij een mijnbouwbedrijf. In 1888 werd hij gepromoveerd tot gedelegeerd bestuurder van het bedrijf. Op dat moment verkeerde het bedrijf in de situatie van insolventie.

Afbeelding met dank aan: static4.businessinsider.com/image/526983afeab8ea5b0c8ff695/why-management-consultants-can-earn-100000-right-out-of-business-school.jpg

Hij accepteerde de uitdaging en paste zijn managementtechnieken toe om het bedrijf uit deze situatie te halen en hij slaagde. Toen hij na 30 jaar met pensioen ging, was het bedrijf een toonaangevend bedrijf in kolenstralen met een sterke financiële achtergrond.

Belangrijke bijdragen van Fayol:

Henry Fayol werd beroemd als "vader van managementstudies en gedachten", vanwege de volgende bijdragen:

(a) Hij maakte een duidelijk onderscheid tussen technische en leidinggevende vaardigheden.

(b) Hij identificeerde de belangrijkste stappen in het managementproces die worden beschouwd als de belangrijkste functies van managementplanning, organisatie, personeelsbezetting, regisseren, controleren.

(c) Hij ontwikkelde veertien managementprincipes die fungeren als richtlijnen voor managers om leidinggevende activiteiten uit te voeren.

Principles of Management Ontwikkeld door Fayol:

(i) Principe van taakverdeling:

Volgens dit principe moet het hele werk worden onderverdeeld in kleine taken of eenheden en in plaats van het hele werk aan één persoon toe te wijzen, moet één taak of werkeenheid aan één persoon worden toegewezen, afhankelijk van de bekwaamheid, kwalificatie en ervaring van de persoon. Wanneer een persoon een deel van het werk steeds weer uitvoert, zal hij perfect en gespecialiseerd worden om dat te doen en zal het efficiëntieniveau verbeteren.

Fayol zei niet alleen het fabriekswerk, maar technische, leidinggevende en vaardigheidstaken moeten ook worden onderverdeeld in kleine segmenten voor specialisatie.

In een meubelmakerijbedrijf kan bijvoorbeeld een persoon worden gevraagd om de stukken hout te zagen, een om zich bij hen te voegen, een om te polijsten, een om de finishing touch te geven aan het meubilair. Met deze verdeling zal elke persoon zich specialiseren in zijn deel van het werk en zijn effectiviteit en efficiëntie verbeteren.

Positieve effecten van het Principe of Division of Work:

1. Specialisatie:

Wanneer werk wordt verdeeld volgens kwalificaties dan leidt dit automatisch tot specialisatie.

2. Verbetert de efficiëntie:

Wanneer een werknemer slechts een deel van het werk uitvoert, wordt hij daarin expert en resulteert dit in minder verspilling van middelen.

Gevolgen van schending van dit principe:

(a) Gebrek aan efficiëntie

(b) Er zal geen specialisatie zijn

(c) Kans op duplicatie van werk

(ii) Principe van autoriteit en verantwoordelijkheid:

Autoriteit betekent macht om een ​​beslissing te nemen. Verantwoordelijkheid betekent verplichting om de op tijd toegewezen taak af te ronden. Volgens dit principe moet er evenwicht of gelijkheid zijn tussen autoriteit en verantwoordelijkheid. Overtuiging van autoriteit zonder passende verantwoordelijkheid kan negatieve resultaten en een overdaad aan verantwoordelijkheid met zich meebrengen zonder dat de autoriteit van de matching de werknemer niet toestaat zijn werk op tijd af te ronden. Er is behoefte aan gelijkheid tussen beide voor het beste resultaat.

Bijvoorbeeld als iemand de verantwoordelijkheid krijgt om in één week 100 eenheden te produceren, maar hij krijgt geen toestemming om de grondstoffen te kopen. Als er geen grondstof in de winkelruimte beschikbaar is, zou hij het doel van het produceren van 100 eenheden niet op tijd kunnen voltooien.

De werknemer kan niet de schuld krijgen dat hij niet op tijd klaar is, omdat hij alleen de verantwoordelijkheid heeft gekregen en niet de matching-autoriteit om het werk voort te zetten. Overtollige verantwoordelijkheid met minder autoriteit resulteert in het niet voltooien van een baan.

Positieve effecten van dit principe:

1. Geen misbruik van autoriteit.

2. Helpt bij het tijdig tegemoetkomen aan verantwoordelijkheden.

Gevolgen van schending van dit principe:

(a) Vertraging in werk of in voltooiing van werk vanwege minder autoriteit.

(b) Misbruik van autoriteit vanwege buitensporige autoriteit.

(c) Overbelasting met werk met overmatige verantwoordelijkheid.

(iii) Principe van Discipline:

Discipline verwijst naar algemene regels, voorschriften voor systematisch werken in een organisatie. Discipline betekent niet alleen regels en voorschriften, maar het betekent ook het ontwikkelen van betrokkenheid bij de werknemers tegenover organisatie en tegenover elkaar.

Fayol benadrukt dat discipline vereist is op zowel hoger als ondergeschikt niveau. De disciplinaire regels zijn niet alleen van toepassing op ondergeschikten, maar discipline vereist goede superieuren op elk niveau, duidelijke en eerlijke overeenkomst tussen superieur en ondergeschikten. Volgens Fayol vereist discipline een goede baas op alle niveaus, duidelijke en eerlijke afspraken en een verstandige toepassing van straffen.

De medewerkers moeten bijvoorbeeld hun verplichtingen jegens de organisatie nakomen door effectief en efficiënt te werken. Aan de andere kant moeten meerderen ook aan hun verplichtingen voldoen door hun beloften van verhogingen, promoties, loonherzieningen enz. Na te komen.

Positieve effecten van dit principe:

1. Systematisch werken in de organisatie.

2. Verbetert de efficiëntie.

Gevolgen van schending van dit principe:

(a) Stoornis, verwarring en chaos.

(b) Verspilling van middelen bij gebrek aan discipline.

(c) Vertraging in werk vanwege afwezigheid van regels en voorschriften.

(iv) Principe van eenheid van commando:

Volgens dit principe zou een werknemer alleen orders van één baas moeten ontvangen, want als hij orders van meer dan één baas ontvangt, raakt hij in verwarring en kan hij niet begrijpen wiens orders het eerst moeten worden uitgevoerd en aan de andere kant, als werknemer ontvangt orders van meer bazen hij krijgt de kans om excuses te geven door te zeggen dat hij bezig was met het uitvoeren van de orders van een andere baas.

Om verwarring te voorkomen en om geen excuus aan een medewerker te geven, moeten de bestellingen van slechts één baas komen. Als er meer eindbazen zijn, kan dit een probleem van ego-botsing tussen de meerderen veroorzaken, omdat elke superieur wil dat zijn opdracht door de werknemer wordt uitgevoerd.

Als de medewerker van de productieafdeling bijvoorbeeld wordt gevraagd om langzaam te produceren om de kwaliteitsnorm te handhaven door de verantwoordelijke productie en de verkoper de opdracht krijgt om de productie vast te zetten om aan de lopende bestellingen te voldoen. In deze situatie raakt de werknemer in de war over wiens instructies door hem moeten worden gevolgd.

Positieve effecten van dit principe:

1. Geen verwarring in de geest van ondergeschikte.

2. Geen ego botst.

3. Verbetert de effectiviteit van werken.

Overtreding van dit principe leidt tot de volgende gevolgen:

(a) Verwarring in de geest van werknemer.

(b) Ondergeschikte krijgt de kans om aan zijn verantwoordelijkheden te ontsnappen door excuses te geven.

(c) Ego-botsingen tussen de verschillende meerderen.

(d) Moeilijkheden bij het handhaven van discipline in de organisatie.

(v) Eenheid van richting:

Volgens dit principe betekent "één eenheid één plan", dat wil zeggen dat de inspanningen van alle leden en medewerkers van een organisatie gericht moeten zijn op een richting die het gemeenschappelijke doel bereikt. Als dit principe wordt toegepast, leidt het tot coördinatie. Elke afdeling en een groep met een gemeenschappelijk doel moet slechts één hoofd en één plan hebben.

Als een organisatie bijvoorbeeld verschillende productlijnen produceert - cosmetica, medicijnen en zoetwaren, heeft elk product een eigen markt en een eigen zakelijke omgeving. Elke divisie moet zijn doel bepalen en elke medewerker van die divisie moet zijn inspanningen richten op het behalen van het plan van hun divisie onder leiding van slechts één hoofd.

Positieve effecten van dit principe:

1. Realisatie van het organisatiedoel.

2. Pogingen van alle medewerkers om zich in één richting te verenigen.

Gevolgen van schending van dit principe:

(a) Gebrek aan coördinatie.

(b) Verspilling van inspanningen en middelen door in verschillende richtingen te werken.

(c) Moeilijkheden om het doel van de organisatie te bereiken.

(vi) Achterstelling van individueel belang bij algemeen belang:

Volgens dit principe moet het belang van de organisatie de belangen van individuen of werknemers vervangen. In de organisatie werken alle medewerkers met een bepaald doel en er is altijd een organisatiedoelstelling.

Als de doelstellingen van het individu in dezelfde organisatierichting liggen, dan is er geen probleem, maar als de doelstellingen van beide groepen verschillende richtingen hebben, moet de manager proberen de individuele interesse te verzoenen met het organisatiedoel en als het niet mogelijk is, moet het individuele doel worden bereikt. opgeofferd worden voor het bereiken van het organisatiedoel. Het doel van de organisatie mag niet worden opgeofferd, omdat individuen hun doelstellingen alleen kunnen bereiken wanneer de organisatie floreert.

Bijvoorbeeld, als het individuele doel is om meer beloningen te verdienen en de organisatie door de situatie van de financiële crisis heen gaat en het doel heeft om de kosten te verminderen. In deze situatie moet het individu zijn interesse opgeven als wanneer de organisatie uit de financiële crisis komt, dan kan hij zijn doel bereiken.

Positieve effecten van dit principe:

1. Realisatie van het organisatiedoel.

2. Coördinatie tussen individuele en organisatorische doelstelling.

Gevolgen van schending van dit principe:

(a) Geen realisatie van het organisatiedoel.

(b) Zelfs werknemers zullen op de lange termijn te lijden hebben.

(vii) Beginsel van beloning van personen:

Volgens dit principe moeten werknemers in de organisatie eerlijk of adequaat worden beloond om hen maximaal te voldoen. De beloning moet rechtvaardig en eerlijk zijn, want als werknemers onderbetaald worden, zullen ze niet tevreden zijn en kan een ontevreden persoon nooit zijn maximum bijdragen. Ontevredenheid zal leiden tot een toename van de omzet van de werknemer. Om stabiliteit te hebben in de organisatie en om maximale inspanningen van werknemers te krijgen, moeten de werknemers eerlijk worden betaald. Het eerlijke loon wordt bepaald volgens

(a) Financiële draagkracht van het concern

(b) Door rekening te houden met de minimumloonwet van Govt.

(c) De lonen en salarissen betaald door de concurrenten.

Als de organisatie bijvoorbeeld in een bepaald jaar meer winst heeft behaald dan dat ze extra winst moet geven aan aandeelhouders en eigenaren, moet een deel van de winst aan werknemers worden gegeven, ook in de vorm van een bonus. Dit zal aanmoedigen en motiveren om meer inspanningen te leveren en de winst van het bedrijf te vergroten.

Positieve effecten van dit principe:

1. Medewerkers worden gemotiveerd.

2. Toewijding en toewijding van medewerkers verbetert.

Gevolgen van schending van dit principe:

(a) Omzetgroei van werknemers.

(b) Ontevredenheid en demotivatie van medewerkers.

(viii) Principe van centralisatie en decentralisatie:

Centralisatie verwijst naar concentratie van autoriteit of macht in een paar handen op het hoogste niveau. Decentralisatie betekent gelijkmatige verdeling van macht op elk managementniveau. Volgens Fayol moet een bedrijf niet volledig gecentraliseerd of volledig gedecentraliseerd zijn, maar er moet een combinatie zijn van beide, afhankelijk van de aard en de omvang van de organisatie.

Een kleine organisatie kan goed worden georganiseerd en beheerd met gecentraliseerde techniek, maar in grote organisaties is er behoefte aan decentralisatie. Ten tweede, als werknemers efficiënt en bekwaam zijn, dan kunnen ze worden vertrouwd door decentralisatie, maar als werknemers niet volledig zijn ontwikkeld en minder in aantal zijn, dan moet er sprake zijn van centralisatie. Fayol adviseerde om geen volledige centralisatie of volledige decentralisatie te hebben, maar een combinatie van beide.

Zo kunnen de belangrijkste beslissingen en activiteiten om organisatiedoelstellingen, plannen, beleidslijnen en strategieën op te stellen gecentraliseerd worden, maar kan er decentralisatiebeleid zijn voor de activiteiten van routinewerk, zoals de aankoop van grondstoffen, het vaststellen van doelen van werknemers enz.

Positieve effecten van dit principe:

1. Voordelen van centralisatie en decentralisatie.

2. Snelle beslissingen op operationeel niveau en strikte controle op topniveau.

Gevolgen van schending van dit principe:

(a) Volledige centralisatie zal resulteren in vertraging in de beslissing.

(b) Volledige decentralisatie zal leiden tot misbruik van autoriteit.

(ix) Principe van de scalaire keten:

Scalaire keten betekent een lijn van autoriteit of keten van superieuren van de hoogste tot de laagste rang. Fayol benadrukt dat deze keten strikt binnen de organisatie moet worden gevolgd. Elke informatie moet door elke sleutel van deze keten gaan, geen overslaan van een sleutel mag worden toegestaan.

Volgens het scalaire kettingprincipe als E contact wil opnemen met О moet hij zich verplaatsen door E - D - С - В - A - L - M - N en vervolgens O. Als deze keten wordt verbroken, zijn er kansen op communicatiekloof in de organisatie maar soms wordt het volgen van een scalaire ketting een lang proces en als er belangrijke informatie moet worden doorgegeven, wordt het uitgesteld, dus in geval van nood en dringende informatie, stond Fayol een kortere weg toe in de keten die "Gang-Plank" wordt genoemd. Gangplanken maken directe communicatie mogelijk tussen de werknemers die op hetzelfde bevoegdheidsniveau werken zonder de scalaire keten te volgen.

Bijvoorbeeld, als E een aantal urgente informatie wil doorgeven aan О dan kan hij in plaats van de lange route van scalaire ketting te volgen, direct communiceren met О door een loopplank te construeren, maar er kan geen gangplank worden geconstrueerd tussen de mensen die werken bij verschillende niveaus, dat wil zeggen, geen bendeplank tussen D en L.

Positieve effecten van dit principe:

1. Systematische informatiestroom.

2. Geen communicatiekloof in de organisatie.

Gevolgen van schending van deze principes:

(a) Er kan sprake zijn van een communicatiekloof.

(b) Geen duidelijkheid in autoriteit-verantwoordelijkheidsrelatie.

(x) Beginsel van bestelling:

In dit principe betekent opdracht niet het commando, maar verwijst het naar een ordentelijke ordening van mensen en materiaal dat een vaste plaats is voor alles en iedereen in de organisatie. Fayol dringt erop aan dat er een vaste plaats moet zijn om elk materiaal en ding dat wordt gebruikt in de organisatie en vaste plaats of stoel of cabine te houden voor elke medewerker van de organisatie, zodat er geen tijd en energie wordt verspild bij het zoeken naar materiaal of personen.

Als een werknemer bijvoorbeeld een gereedschap nodig heeft, moet hij weten in welk vak of gereedschapsruimte hij zal worden gevonden en als hij begeleiding nodig heeft van de supervisor, moet hij de vaste cabine van de toezichthouder kennen. Als er geen vaste plaats wordt gegeven, verspilt de werknemer zijn tijd en energie op zoek naar gereedschap of supervisor.

Positieve effecten van dit principe:

1. Geen verspilling van tijd op zoek naar mannen of materiaal.

2. Vlotte en systematische werking van de organisatie.

Gevolgen van schending van deze principes:

(a) Verspilling van tijd en energie op zoek naar mannen en materiaal.

(b) Niet in staat om op het juiste moment met de mensen in contact te komen.

(xi) Principe van eigen vermogen:

Eigen vermogen verwijst naar vriendelijke, eerlijke en rechtvaardige behandeling voor werknemers. Medewerkers doen hun uiterste best alleen als ze met vriendelijkheid en rechtvaardigheid worden behandeld. Als een manager vooringenomen is in het omgaan met werknemers, zullen medewerkers ontevreden zijn en niet bijdragen aan hun maximale capaciteit. Gelijkheid betekent niet hetzelfde salaris als een peon en supervisor, maar gelijkheid betekent toepassing van dezelfde disciplinaire regels, regels op dezelfde manier laten staan, ongeacht hun rang, functie en geslacht.

De rollen voor het verlenen van ziekteverlof aan een werknemer moeten bijvoorbeeld hetzelfde zijn, ongeacht hun positie, rang of geslacht.

Positieve effecten van dit principe:

1. Medewerkers worden tevreden.

2. Motiveer de medewerkers en stimuleer het moreel van de medewerkers.

Gevolgen van schending van dit principe:

(a) Ontevredenheid bij werknemers

(b) Omzetomzet.

(c) Ongezonde relatie tussen meerdere en ondergeschikten.

(xii) Stabiliteit van aanstelling van personeel:

Het verwijst naar geen frequente beëindiging en overdracht. Volgens dit principe moet het management het gevoel van werkzekerheid bieden bij de werknemers, want met het gevoel van onveiligheid voor het werk kunnen de werknemers hun maximum niet bijdragen. Frequente omzet van werknemers is slecht voor de organisatie en een dergelijke beslissing moet worden genomen wanneer ze bijna onvermijdelijk zijn.

Niet alleen omzet, maar frequente overdracht of rotatie moet ook worden vermeden omdat het enige tijd kost om een ​​persoon te leren en een baan te vinden en tegen de tijd dat hij verrekend wordt en hij een overdrachtsorder ontvangt, dan zal dit verspilling van middelen en werknemer zijn. niet in staat zijn zijn steentje bij te dragen aan de organisatie.

Positieve effecten van dit principe:

1. Verbetert het efficiëntieniveau van medewerkers.

2. Geen verspilling van tijd en middelen.

Gevolgen van schending van dit principe:

(a) Verspilling van middelen bij het leren van de nieuwe baan.

(b) Frustratie en ontevredenheid onder medewerkers.

(xiii) Beginsel van initiatief:

Initiatief verwijst naar het chalking van het plan en vervolgens het implementeren van hetzelfde. Fayol stelde voor dat werknemers in de organisatie de kans moeten krijgen om initiatief te nemen bij het maken en uitvoeren van een plan. Het geeft een enorme voldoening voor de werknemers. Managers moeten dus de suggesties en ideeën van werknemers verwelkomen voordat ze het plan inrichten. Het initiatief betekent niet ongehoorzaamheid, dat wil zeggen dat zodra het management beslissingen neemt, elke medewerker het moet volgen, ongeacht of dit op voorstel van de werknemer is of niet.

Voordat de manager bijvoorbeeld een plan opstelt, moet hij de suggesties en ideeën van werknemers verwelkomen om hun maximale deelname mogelijk te maken. Maar zodra het plan is gemaakt, moet elke medewerker het volgen en implementeren.

Positieve effecten van dit principe:

1. Ontwikkelt een gevoel van verbondenheid bij medewerkers.

2. Medewerkers halen het doel op tijd als ze zijn ingesteld met hun consult.

Gevolgen van schending van dit principe:

(a) Medewerkers zullen niet naar beste vermogen werken.

(b) Demotivatie onder werknemers.

(xiv) Principe van Esprit De Corps:

Esprit De Corps betekent dat vakbond kracht is. Fayol benadrukte het teamwerk. Hij suggereerde dat elke medewerker in de organisatie hem moet beschouwen als een lid of lid van een team en het teamdoel moet bereiken, omdat teambijdrage altijd beter is en meer dan individuele bijdrage. Het management moet een gevoel van verbondenheid ontwikkelen onder de werknemers, omdat zij zich als leden van het team van de organisatie moeten voelen en maximaal moeten bijdragen om het doel van het team te bereiken.

Als de productiemanager bijvoorbeeld een doel toekent om 100 eenheden te produceren voor een groep van 10 leden, het doel onder elkaar verdeelt om elk 10 eenheden te produceren, zegt het principe van teamgeest dat elk lid van de groep zich niet alleen moet concentreren op het bereiken van zijn doel individuele doelstelling van 10 eenheden, maar ze moeten zich concentreren op het bereiken van een groepsdoelstelling van 100 eenheden, dus als twee werknemers van die groep ziek worden, moeten de andere acht leden hun individuele doelwit onder elkaar verdelen en proberen het doelwit van hun groep te bereiken.

Positieve effecten van dit principe:

1. Ontwikkelt teamgeest.

2. Bereiken van groepsdoel.

Gevolgen van schending van dit principe:

(a) Teamdoel kan niet worden behaald.

(b) Geen teamgeest en meer nadruk op individualisme.

De 14 managementprincipes van Fayol zijn zeer effectief, maar de interpretaties van deze principes zijn veranderd.

Volgende tabel toont de traditionele en huidige implicaties van managementprincipes van Fayol.