Voorbeelden van strategie en actieplan voor HRM: beleid (met statistieken)

Een strategie en actieplan voor HRM voor een hypothetische organisatie is hier besproken, eerst door de details op te sommen in het licht van visie, missie, doelen, doelstellingen, strategieën en actieplan, en ten tweede door ze op een gestructureerde manier in de figuur te presenteren. 3.1.

Het beleid:

Een beleid is een vooraf vastgestelde en vastgestelde richtlijn die gericht is op het bereiken van geaccepteerde doelen en doelstellingen. Dergelijke richtlijnen vergemakkelijken goed ontworpen inspanningen om de strategische intentie te bereiken. Beleid is geen strategie of tactiek. Strategie is een voorgestelde manier van handelen om een ​​verreikende invloed uit te oefenen op het vermogen van de onderneming om haar doelen te bereiken. Strategie heeft betrekking op middelen.

Beleid kan worden onderscheiden van doelstelling, programma's en procedures. Beleid heeft betrekking op het fundamentele raamwerk van principes en regels, die worden gebruikt als referentie-informatie voor de besluitvorming en die ervoor zorgen dat er een constant patroon is in de genomen beslissingen. Doelstellingen zijn specifieke doelen of doelen, bij voorkeur in kwantitatieve termen, die een individu of groep tracht te bereiken. Vandaar dat een doelstelling verwijst naar iets dat wordt nagestreefd, terwijl een beleid fungeert als een leidraad om het doel te bereiken.

Nogmaals, het beleid is anders dan de procedure. Procedure definieert de manier of manier om iets te bereiken, dat wil zeggen, het is een proces of een methode. Hoewel het beleid verwijst naar een raamwerk van algemene principes, geeft een procedure noodzakelijkerwijs aan hoe iets moet worden gedaan en worden medewerkers op weg gewezen naar het bereiken van de gewenste doelen.

Beleid is ook gedifferentieerd van programma's. Programma's worden ontwikkeld op basis van beleid met het oog op de uitvoering ervan en daarom houden programma's een extra stap verder dan het beleid. De uitvoering van programma's leidt tot specifieke acties, waaronder werkwijzen en procedures.

Beleid verschilt ook van regels. Regels zijn de do's en don'ts. Vandaar dat er nooit van kan worden afgeweken. Beleid kan echter flexibel genoeg zijn om autoriteiten in staat te stellen om omstandigheidspecifieke beslissingen te nemen binnen de algemene beleidsparameters.

Operationeel passen we in organisaties twee soorten beleid toe: staand en voor éénmalig gebruik. Permanent beleid is beleid dat wordt gebruikt bij geprogrammeerde of terugkerende beslissingen. Standaard bedrijfsproces (SOP), procedures en regels zijn van deze aard. Beleid voor eenmalig gebruik wordt gebruikt voor programma's, budgetten en projecten. Aangezien dergelijk beleid betrekking heeft op eenmalige besluitvorming, worden deze zodra de doelen zijn bereikt, gesloopt.

Oorsprong van en verantwoordelijkheid voor beleid:

Beleid kan afkomstig zijn van overal in een organisatie of van externe bronnen - de gemeenschap, overheidswetgeving, veranderingen in de economie, internationale ontwikkelingen zoals oorlogs- of defensievoorwaarden, enz. Intern heeft het beleid zijn oorsprong in de suggesties of klachten van de werknemers., in collectieve onderhandelingen en op elk niveau van leidinggevend personeel of lijn.

De goedkeuringen voor nieuw of gewijzigd HR-beleid komen uiteindelijk van het topmanagement. De verantwoordelijkheid voor de administratie ligt echter bij de lijnmanagers. Een effectieve HR-afdeling beveelt beleid aan dat het passend acht in het voordeel van de organisatie.

De HR-afdeling moet ook helpen bij het communiceren van beleid aan degenen die ze zouden moeten kennen. Er zijn veel manieren om het beleid te communiceren, zoals periodieke bestellingen, huisjournalen, circulaires of door gedocumenteerde beleidshandleidingen. De HR-afdeling interpreteert het beleid, oefent controle uit op de beleidsadministratie en evalueert periodiek hetzelfde om eerlijkheid en uniformiteit te waarborgen.

Overwegingen bij het ontwikkelen van HR-beleid:

Bij het formuleren van een beleid, is de eerste overweging het doel of doel ervan. Operationeel gezien is het ook noodzakelijk om de kosten en baten van het implementeren van het voorgestelde beleid te overwegen, rekening houdend met de omvang en complexiteit van de organisatie. Dan komt de noodzaak voor het bepalen van de aanvaardbaarheid van het beleid voor het management en de werknemers, en dit hangt in grote mate af van de administratieve haalbaarheid en de eerlijkheid voor de werknemers.

Vanwege een ongelukkige neiging om beleid te beschouwen als formules die de noodzaak van zorgvuldig nadenken overbodig maken, is het noodzakelijk om te anticiperen op omstandigheden die zich later kunnen voordoen bij het beheer van het beleid. Hier is verbeelding en kennis van operationele problemen vereist. De supervisors bevinden zich in een goede positie om te helpen bij het projecteren van noden die zich kunnen voordoen in het kader van een bepaald beleid.

Vakbonden hebben een enorme impact gehad op de formulering van het beleid. Ze zoeken een bepaald beleid. Ze proberen het managementbeleid te wijzigen (bijvoorbeeld met betrekking tot betaling van overuren). Hun aanwezigheid zorgt ervoor dat management hun zorgen wegneemt en proactief veranderingen in het beleid aanbrengt om op te treden als een verdediging tegen vakbonden. De invloed van sommige vakbonden op beleidsadministratie lijkt nuttig te zijn, terwijl die van anderen schadelijk zijn voor de relaties tussen management en werknemers.

Richtlijnen voor beleidsformulering:

Een aantal gevestigde richtlijnen voor het schrijven van beleid zijn de volgende:

Doel:

Een verklaring van het doel of de beweegredenen achter een beleid helpt anderen het beleid te begrijpen en te accepteren.

Semantiek:

De woordkeuze moet afgestemd zijn op het opleidingsniveau van de groep waarvoor het beleid is bedoeld. Wordings moeten irritante expressies vermijden die aspersies tegenwerken, vernederen of casten. Bijvoorbeeld, zinnen zoals 'U bent verboden' moeten worden vermeden. Met andere woorden, het gebruik van legalistische taal moet zoveel mogelijk worden vermeden.

Het formulier:

Een overzichtsformulier kan handig zijn voor managementreferentie en -toepassing. Maar contouren zijn moeilijk voor werknemers om te volgen, omdat ze het lezen afwijzen en koud en levenloos zijn. Relatief korte paragrafen, wat gebruik van onderstreping en voldoende afstand (dubbel in plaats van enkel) moedigen lezen aan.

duidelijkheid:

Korte zinnen zijn beter dan lange zinnen die aan elkaar gekoppeld zijn door woorden als 'terwijl', 'geleverd', etc. omdat eenvoudige zinnen gemakkelijker te lezen en te begrijpen zijn dan complexe of samengestelde zinnen.

Het beleid communiceren:

Het management heeft de absolute verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat de medewerkers bekend worden met alle beleidsmaatregelen die op hen van toepassing zijn.

Schriftelijke verklaringen voor beleidswijzigingen, versterkt door mondelinge discussies, worden minimaal gebruikt voor beleidsmededeling. De enige of alle geschreven media die in organisaties worden gevonden, zijn handboeken voor gebruikte werknemers, bulletinboards, bedrijfsperiodes, enzovoort. Bij oriëntatiesessies voor nieuwe en oude werknemers kan mondelinge uitleg worden vergezeld door visuele hulpmiddelen zoals filmstrips, plakkaten en trechters. boards.

Beleid beheren:

Uniformiteit in administratie is wenselijk wanneer de omstandigheden van de verschillende betrokken personen en groepen vergelijkbaar zijn. Douane, praktijken die al enige tijd in gebruik zijn en de behoeften van verschillende groepen werknemers, enz. Beïnvloeden beslissingen met betrekking tot de mate en mate van uniformiteit. De vragen van billijkheid en de houding van de werknemers ten opzichte van concessies in specifieke gevallen moeten ook worden afgewogen. Langdurige beleidsverschillen tussen kantoor en winkel, bijvoorbeeld, staan ​​onder constant vuur van vakbonden.

Vragen van rigiditeit van bestuur en consistentie of flexibiliteit van interpretatie moeten ook worden geconfronteerd. Hoewel besloten wordt om speciale aandacht te schenken aan een werknemer of een boete voor een overtreding, moeten veel factoren in aanmerking worden genomen - het eerdere werkrecord van het individu, aangetoond vermogen, kennis tot zijn beschikking, geschiedenis van relaties met anderen, invloed van de beslissing op anderen en over toekomstige situaties, vroegere praktijken, verantwoordelijkheid van het management, aard en frequentie van het verzoek of de handeling, verplichtingen van de organisatie aan de werknemer en aan de samenleving, respectieve waarden, redenen, verbeterende omstandigheden, etc. Al deze moeten zorgvuldig worden overwogen.