Evaluatie van de prestaties van werknemers

Dit artikel werpt licht op de zes belangrijkste methoden voor het evalueren van de prestaties van werknemers. De methoden zijn: 1. Assessment Center 2. Human Resource Accounting 3. Gedragscode op verankerde schaal (BARS) 4. Management op doelstellingen (MBO) 5. Beoordeling van 360-gradenprestaties 6. Geautomatiseerde en op het web gebaseerde prestatiebeoordeling.

Moderne methode # 1. Beoordelingscentrum:

Het assessmentcentrum, dat voor het eerst werd ontwikkeld in de VS en het VK in 1943, wint aan populariteit in ons land. Crompton Greaves, Eicher en Hindustan Lever Limited gebruiken de techniek met zeer positieve resultaten. Vroeger werd assessment center gebruikt voor executive inhiring, maar tegenwoordig worden deze gebruikt voor het evalueren van het potentieel van leidinggevenden of toezichthouders.

Een assessment center is een centrale locatie waar de managers kunnen samenkomen om deel te nemen aan werkgerelateerde oefeningen geëvalueerd door getrainde waarnemers. Het belangrijkste idee is om managers in de loop van de tijd te evalueren, door hun gedrag te observeren en later te evalueren in een reeks van geselecteerde oefeningen of werkvoorbeelden.

Managers worden gevraagd deel te nemen aan oefeningen in de basket, werkgroepen (zonder leiders), computerstimulaties, rollenspellen en andere soortgelijke activiteiten, die dezelfde eigenschappen vereisen voor succesvolle prestaties als voor de eigenlijke baan.

Na het opnemen van hun waarnemingen, ontmoeten de beoordelaars elkaar om deze observaties te bespreken. De beslissing over de prestaties van elke manager is gebaseerd op de bespreking van observaties. Zelfevaluatie en collegiale evaluatie worden ook gebruikt voor de definitieve beoordeling.

Een assessmentcentrum meet in het algemeen interpersoonlijke vaardigheden, communicatieve vaardigheden, het vermogen om te plannen en te organiseren, zelfvertrouwen, weerstand tegen stress, mentale alertheid, enz.

Beoordelingscentra zijn niet alleen een beoordelingsmethode, maar helpen ook bij het bepalen van de opleidings- en ontwikkelingsbehoeften van werknemers en bieden gegevens voor personeelsplanning. Deze methode wordt ook gebruikt om kandidaten voor instapposities te selecteren. Alle kandidaten krijgen een gelijke kans om hun verdiensten te bewijzen. Ze worden geëvalueerd door een team van getrainde beoordelaars onder vergelijkbare omstandigheden. De persoonlijke voorkeur van Rater is verminderd.

Assessmentcentrum is een tijdrovende en dure methode. Van de beoordelingen van deze methode wordt gezegd dat ze sterk worden beïnvloed door de interpersoonlijke vaardigheden van de deelnemer. Rechters hebben de neiging de kwaliteit van de sociale vaardigheden van het individu te evalueren in plaats van de kwaliteit van de beslissingen zelf. Verder worden de organisatie- en beslissingsmogelijkheden gemeten door oefeningen in de basket, verbale vaardigheid en persoonlijke eigenschappen.

De relatief goedkope papier- en potloodtests voor het meten van het potentieel kunnen dus net zo nauwkeurig zijn als het dure hoge stressbeoordelingscentrum. Een ander nadeel van deze methode is dat de kandidaten die een negatief rapport van het beoordelingscentrum ontvangen, zich gedemoraliseerd voelen.

Andere problemen zijn een sterk en ongezond gevoel van concurrentie tussen de werknemers, het vaak moeilijk uitvoeren van de tests en de mogelijkheid om de testprestaties te veel te benadrukken.

Om deze methode effectief te maken, is het noodzakelijk de doelen duidelijk te formuleren, topmanagementondersteuning te verkrijgen, een taakanalyse uit te voeren, de beoordelaars te trainen en het beoordelingsprogramma periodiek te evalueren en te herzien.

Modern Method # 2. Human Resource Accounting:

Human resources zijn een waardevol bezit van elke organisatie. Dit activum kan in geld worden gewaardeerd. Human Resource Accounting-methode koppelt geldswaarden aan de waarde van de interne human resources van een bedrijf en de externe goodwill van klanten. Wanneer bekwame en goed opgeleide werknemers een organisatie verlaten, wordt het menselijk bezit verminderd en vice versa.

Volgens deze methode wordt de prestatie beoordeeld in termen van kosten en bijdragen van werknemers. De kosten van human resources bestaan ​​uit uitgaven voor personeelsplanning, werving, selectie, introductie, training, compensatie, enz.

Bijdrage van de menselijke hulpbronnen is de geldwaarde van de arbeidsproductiviteit of de toegevoegde waarde van menselijke hulpbronnen. Het verschil tussen kosten en bijdrage zal de prestaties van werknemers weerspiegelen.

Deze methode bevindt zich nog in de kinderschoenenfase en is daarom momenteel niet erg populair.

Moderne methode # 3. Gedragscode voor verankering op basis van geografische waarden (BARS):

Een gedragsmatig verankerde beoordelingsschaal combineert de voordelen van kritieke incidenten en grafische beoordelingsschalen door een schaal te verankeren met specifieke gedragsvoorbeelden van goede of slechte prestaties. Zijn voorstanders beweren dat het betere, meer rechtvaardige taxaties biedt dan de andere eerder besproken instrumenten.

Het ontwikkelen van een BARS vereist typisch vijf stappen:

(i) Genereer kritieke incidenten:

Personen die weten welke taak wordt beoordeeld (functiehouders en / of leidinggevenden) wordt gevraagd specifieke illustraties (kritieke incidenten) te beschrijven van effectieve en ineffectieve prestaties.

(ii) Prestatiematen ontwikkelen:

Deze mensen groeperen de incidenten vervolgens in een kleinere set prestatiedimensies (zeg 5 of 10). Elke cluster (dimensie) zoals 'consciëntieusheid' wordt dus gedefinieerd.

(ii) Herallocatie van incidenten:

Een andere groep mensen die ook de baan kent, reallocate de oorspronkelijke kritieke incidenten. Ze krijgen de definities van het cluster en de kritieke incidenten en worden gevraagd elk incident opnieuw toe te wijzen aan het cluster waarvan zij denken dat dit het beste past. Doorgaans wordt een kritisch incident bewaard als een percentage (meestal 50% tot 80%) van deze tweede groep dit toewijst aan hetzelfde cluster als de groep in stap (ii).

(iv) Schaal de incidenten:

De tweede groep wordt in het algemeen gevraagd om het gedrag dat in het incident is beschreven te beoordelen op hoe effectief of niet effectief het de prestaties op de juiste dimensie weergeeft (schalen van zeven of negen punten zijn typisch).

(v) Eindinstrument ontwikkelen:

Een subset van de incidenten (meestal zes of zeven per cluster) wordt gebruikt als gedragsankers voor elke dimensie.

BARS heeft als volgt belangrijke voordelen:

(i) Mensen die de baan en zijn vereisten beter kennen dan iemand anders de BARS ontwikkelen. Het resultaat moet daarom een ​​goede en nauwkeurige graadmeter zijn voor de prestaties op het werk.

(ii) De kritieke incidenten langs de schaal helpen verduidelijken wat wordt bedoeld met extreem goede prestaties, gemiddelde prestaties, enzovoort.

(iii) De kritieke incidenten kunnen nuttiger zijn om feedback te geven aan taxateurs dan hen eenvoudig te informeren over hun prestatiebeoordeling en geen specifieke gedragsvoorbeelden te geven.

(iv) Het systematisch clusteren van de kritieke incidenten in 5 of 6 prestatiedimensies, helpt bij het onafhankelijker maken van de dimensies van elkaar.

(v) BARS-evaluaties lijken relatief consistent en betrouwbaar te zijn in die zin dat beoordelingen van verschillende beoordelaars van dezelfde persoon lijken op elkaar. De techniek is niet beïnvloed door de ervaring en evaluatie van de beoordelaar.

BARS is echter een zeer tijdrovende en dure methode. Ten tweede zijn de gebruikte gedragingen meer activiteitgericht dan resultaatgericht. Er zijn verschillende beoordelingsformulieren nodig om verschillende soorten banen in een organisatie onder te brengen. Ondanks zijn aanvankelijke aantrekkingskracht, is deze methode niet noodzakelijkerwijs beter dan de traditionele evaluatiemethoden.

Moderne methode # 4. Management by Objectives (MBO):

In de basisvorm vereist management per doelstelling dat de managers specifieke meetbare doelen stellen met elke medewerker en vervolgens periodiek zijn voortgang naar deze doelen bespreken. MBO kan op een bescheiden schaal zijn met ondergeschikten en superieuren die gezamenlijk doelen stellen en periodiek feedback geven.

Hoe het ook zij, MBO verwijst bijna altijd naar een uitgebreid, organisatiewijs doelstel- en beoordelingsprogramma dat bestaat uit de volgende stappen:

(i) Stel de doelen van de organisatie in:

Stel een plan voor de organisatie voor volgend jaar op en stel doelen.

(ii) Afdelingsdoelen stellen:

In deze stap stellen afdelingshoofden en hun superieuren gezamenlijk doelen voor hun afdelingen.

(iii) Afdelingsdoelen bespreken:

Departementale hoofden bespreken de doelen van de afdeling met alle ondergeschikten in de afdeling en vragen hen om hun eigen individuele doelen te ontwikkelen. Met andere woorden, elke medewerker zal aangeven hoe hij kan bijdragen aan het bereiken van doelen door de afdeling.

(iv) Definieer verwachte resultaten (individuele doelen instellen):

In deze stap stellen afdelingshoofden en hun ondergeschikten prestatiedoelstellingen voor de korte termijn vast.

(v) Prestatiebeoordelingen:

Meet de resultaten. Afdelingshoofden vergelijken de prestaties van elke medewerker met de verwachte resultaten.

(vi) Feedback leveren:

Afdelingshoofden houden periodieke functioneringsgesprekken met ondergeschikten om de voortgang van de uitvoering van de verwachte resultaten te bespreken en te evalueren.

De MBO-benadering heeft de beoordelingsrol van de meerderen bij de beoordeling van hun ondergeschikten afgeschaft. Het leidt tot grotere tevredenheid, grotere overeenstemming, meer comfort en minder spanning en vijandigheid tussen de arbeiders en het management.

Deze aanpak is aanzienlijk beter dan de traditionele aanpak van functioneringsgesprekken. Het benadrukt training en ontwikkeling van individuen. Het is een probleemoplossende aanpak. Deze benadering heeft ook een ingebouwd apparaat van zelfbeoordeling door de ondergeschikten omdat zij hun doelen kennen en de normen waarmee hun prestaties zullen worden gemeten.

MBO-methode heeft de volgende beperkingen:

(i) Deze methode kan alleen worden gebruikt wanneer de doelinstelling mogelijk is door de ondergeschikten. Arbeiders zijn vaak niet in staat om hun eigen doelen te stellen.

(ii) MBO-programma brengt veel tijd, energie en uitgaven met zich mee. Het is moeilijk toe te dienen omdat continue interactie tussen meerderen en ondergeschikten vereist is. Als de omvang van de supervisie vrij groot is, kan de overste geen bespreking hebben met elke ondergeschikte voor het opstellen van onderling overeengekomen doelen.

(iii) Deze benadering legt vooral de nadruk op counseling, training en ontwikkeling. Maar in de praktijk is het niet mogelijk om af te zien van het kritieke aspect van functioneringsgesprekken.

(iv) Deze benadering is geschikt voor de beoordeling van leidinggevenden en leidinggevend personeel die het op een betere manier kunnen begrijpen.

(v) Het stellen van doelen met de ondergeschikten wordt soms een touwtrekken, waarbij het management aandringt op hogere quota en het ondergeschikte aandringen op lagere.

(vi) MBO kan zichzelf verslaan als het geen rekening houdt met de diepere emoties van de werknemers. Beoordeling van elke werknemer op basis van specifieke doelen kan het moeilijk maken om die beoordelingen te vergelijken.

MBO kan met groot succes worden toegepast als het prestatiebeoordelingsprogramma uit de volgende elementen bestaat:

(i) Gedetailleerde functiebeschrijvingen moeten beschikbaar zijn om te helpen bij het stellen van doelen voor verschillende posities

(ii) Oversten moeten vertrouwen hebben in ondergeschikten om redelijke doelen te stellen

(iii) De nadruk moet liggen op het oplossen van problemen in plaats van op de kritiek op de prestaties van de ondergeschikten.

Moderne methode # 5. 360 graden prestatiebeoordeling:

De 360-graden techniek wordt begrepen als een systematische verzameling van prestatiegegevens over een persoon of een groep, afgeleid van een aantal belanghebbenden - de belanghebbenden zijn de directe supervisors, teamleden, klanten, collega's en zelf.

In feite kan iedereen die nuttige informatie heeft over 'hoe een medewerker het werk doet' een van de taxateurs zijn. De taxateur moet kunnen bepalen wat belangrijker is en wat relatief minder belangrijk is. Hij moet de uitvoering zonder vooroordelen beoordelen.

De 360-gradenbeoordeling biedt een breder perspectief op de prestaties van een medewerker. Bovendien maakt de techniek een grotere zelfontwikkeling van de werknemers mogelijk. Deze beoordeling biedt geformaliseerde communicatieverbindingen tussen een werknemer en zijn klanten. Door ontwerp is deze beoordeling effectief in het identificeren en meten van interpersoonlijke vaardigheden, klanttevredenheid en teambuildingvaardigheden.

Er zijn echter enkele beperkingen van deze methode. Feedback ontvangen over prestaties van meerdere bronnen kan intimiderend zijn. Verder nemen organisaties die deze techniek gebruiken veel tijd in het selecteren van de beoordelaar, het ontwerpen van vragenlijsten en het analyseren van de gegevens.

Bovendien zijn meerdere beoordelaars minder bedreven in het leveren van een gebalanceerde en objectieve feedback dan de supervisors die worden gezocht om te worden vervangen. Raters kunnen enorme problemen hebben bij het scheiden van eerlijke observaties van persoonlijke verschillen en vooroordelen.

Ondanks de beperkingen gebruiken steeds meer bedrijven de 360-graden-techniek om de prestaties van hun werknemers te beoordelen.

Moderne methode # 6. Geautomatiseerde en op het web gebaseerde prestatiebeoordeling:

Tegenwoordig zijn er verschillende softwareprogramma's voor beoordeling van prestaties beschikbaar op de markt. Deze programma's stellen de managers in staat om gedurende het jaar notities over ondergeschikten bij te houden en ze vervolgens elektronisch te beoordelen op een reeks prestatiekenmerken. Schriftelijke tekst wordt ook gegenereerd om elk onderdeel van de beoordeling te ondersteunen.

Elektronische prestatiebewaking (EPM) is in sommige opzichten het ultieme in geautomatiseerde beoordelingen.

In EPM monitoren de supervisors de geautomatiseerde gegevens die een werknemer per dag verwerkt en monitoren daarmee zijn prestaties. Tegenwoordig gebruiken organisaties computernetwerken, geavanceerde telefoonsystemen en zowel draadloze audio- als videolinks om de werkzaamheden van werknemers te controleren en vast te leggen.

Medewerkers reageren op twee manieren op EPM:

(i) Medewerkers met het vermogen om elektronische prestatiebewaking uit te stellen of in procenten te zetten, duiden op een hoger gevoel van persoonlijke beheersing en laten superieure taakprestaties zien. Dit zijn de medewerkers die controle willen over hoe en wanneer ze worden gecontroleerd.

(ii) Deelnemers die precies weten wanneer de monitoring plaatsvindt, drukken minder gevoelens van persoonlijke controle uit dan degenen die niet weten dat de monitoring aan staat.