Vraag en aanbodprognoses: factoren en methoden

Lees dit artikel om meer te weten te komen over de factoren en methoden van vraag- en aanbodvoorspelling!

Eis voorspelling:

Vraagvoorspelling is een kwantitatief aspect van personeelsplanning. Het is het proces van het inschatten van de toekomstige behoefte aan menselijke hulpbronnen van alle soorten en typen van de organisatie.

Factoren:

Voorspelling van de vraag naar personeel is afhankelijk van bepaalde factoren, zoals:

(1) De tendens tot tewerkstelling in de organisatie gedurende ten minste de laatste vijf jaar moet worden opgespoord
om de toekomstige behoeften te bepalen.

(2) Organisatie moet achterhalen wat de vervangingsbehoeften zijn als gevolg van pensionering, overlijden, ontslag, beëindiging etc.

(3) Verbetering van de productiviteit is nog een andere factor. Om de productiviteit te verbeteren, heeft de organisatie behoefte aan betere medewerkers met vaardigheden en potentieel. Productiviteit leidt tot groei maar hangt af van de vraag naar het product van de onderneming op de markt. Een hogere vraag kan leiden tot meer inzet van bekwaam personeel.

(4) Uitbreiding van de organisatie leidt tot het inhuren van meer bekwame personen. De prognose van de personele middelen is het jaarlijkse budget. Het productieplan is afhankelijk van het budget. Uitbreiding in productie leidt tot meer aanwerving van vaardigheden en technologie.

Prognoses van vraagvoorspelling:

Er zijn drie belangrijke methoden voor vraagvoorspelling. Ze zijn als volgt.

(1) Uitvoeringsoordeel:

Uitvoerende of bestuurlijke beoordelingsmethode is het meest geschikt voor kleinere ondernemingen, omdat zij het zich niet veroorloven om een werkstudietechniek te hebben. Volgens deze methode zitten de leidinggevenden bij elkaar en bepalen zij de toekomstige mankrachtseisen van de onderneming en dienen zij het voorstel ter goedkeuring in bij het topmanagement. Deze aanpak staat bekend als 'bottom-up'-benadering.

Soms zitten de leden van het topmanagement samen en bepalen ze de noden op advies van de personeelsafdeling. De aldus voorbereide voorspellingen stuurden ter beoordeling naar de afdelingshoofden en keurden na hun toestemming de behoefte goed. Dit staat bekend als 'top down' benadering. De beste manier is de combinatie van de twee benaderingen. Executives op beide niveaus die zijn uitgerust met richtlijnen zitten bij elkaar en bepalen de personeelsbehoeften van de organisatie.

(2) Werklastvoorspelling:

Het is ook bekend als werkbelastinganalyse. Bij deze methode wordt de voorraad werkbelasting en de continuïteit van de activiteiten bepaald. Dienovereenkomstig wordt de arbeidsbehoefte bepaald. De werklast wordt de basis voor personeelsanalyse voor de komende jaren. Hier wordt terdege rekening gehouden met ziekteverzuim en arbeidsverloop. Deze methode staat ook bekend als werkstudietechniek. Hier wordt de arbeidscapaciteit van elke werknemer berekend in termen van manuren. De benodigde manuren voor elke eenheid worden berekend en vervolgens wordt het aantal vereiste werknemers berekend.

Het voorbeeld wordt hieronder gegeven:

(a) Geplande jaarlijkse productie = 2, 00.000 eenheden

(b) Standaard manuren vereist voor elke eenheid = 2 uur

(d) Geplande jaarlijkse bijdrage van een werknemer = 2000 uur.

(e) Aantal vereiste werknemers ----- (c / d) = 4, 00.000 / 2000 = 200

Deze methode is handig voor prognoses op lange termijn.

(3) Statistische technieken:

Forenseren van de vraag op lange termijn voor menselijke hulpbronnen is beter reagerend op statistische en wiskundige technieken. Met behulp van computers worden alle gegevens snel geanalyseerd.

Hieronder volgen de prognosemethoden die in deze categorie worden gebruikt:

(a) Verhouding ratio-trends:

Bij deze methode worden de verhoudingen berekend voor de gegevens uit het verleden met betrekking tot het aantal werknemers van elke categorie, dwz productie-, verkoop- en marketingniveaus, werkbelastingniveaus. Toekomstige productie- en verkoopniveaus, werklast, activiteitsniveaus worden geschat met een correctie van veranderingen in organisatie, methoden en banen. De toekomstige ratio's worden geschat. Vervolgens wordt de toekomstige personeelsbehoefte berekend op basis van vastgestelde ratio's. Deze methode is gemakkelijk te begrijpen. De waarde hangt af van de nauwkeurigheid van de gegevens.

(b) Econometrische modellen:

Econometrische modellen worden opgebouwd op basis van analyse van statistische gegevens uit het verleden die de relatie leggen tussen variabelen in een wiskundige formule. De variabelen zijn die factoren, zoals productie, verkoop, financiën en andere activiteiten die van invloed zijn op de behoefte aan personeel. Het econometrische model wordt gebruikt om personeelsbehoeften te voorspellen op basis van verschillende variabelen.

(c) Bureks Smith-model:

Elmer Bureks en Robert Smith hebben een wiskundig model ontwikkeld voor het voorspellen van menselijke hulpbronnen op basis van enkele sleutelvariabelen die van invloed zijn op de algehele behoefte aan menselijke hulpbronnen van de organisatie. Ze hebben een vergelijking gegeven.

En = (Lagg + G) 1 / x / y

Waar En = geschatte vraag naar medewerkers

Lagg = omzet of totale huidige bedrijfsactiviteit

G = Totale groei in bedrijfsactiviteit verwachte gedachteperiode 'n' in termen van rupees

x = Gemiddelde productiviteitsverbetering ten opzichte van de denkplanningperiode van vandaag.

y = conversiecijfer met betrekking tot de algemene activiteit van vandaag tot vereiste werknemers.

Deze methode wordt gebruikt wanneer de waarden van G, x en y nauwkeurig zijn. Voor het verkrijgen van de waarden van G, x en y worden verschillende statistische technieken gebruikt.

(d) Regressieanalyse:

Regressieanalyse wordt gebruikt om de vraag naar personeel op een bepaald moment in de toekomst te voorspellen door gebruik te maken van factoren zoals verkoop, geleverde productiediensten, enz. Deze methode wordt gebruikt wanneer onafhankelijke en afhankelijke variabelen functioneel gerelateerd zijn aan elkaar. Tegenwoordig worden computers gebruikt om regressievergelijkingen voor vraagvoorspelling op te lossen.

Aanbiedingsprognose:

Aanbiedingsvoorspelling betekent een inschatting maken van het aanbod van menselijke hulpbronnen rekening houdend met de analyse van de huidige personeelsinventaris en de toekomstige beschikbaarheid.

Bestaande inventaris:

De eerste stap in het voorzien van prognoses is om als volgt een voorraad bestaande HR-inventaris op te nemen.

(a) Head Count:

Tel van het totale aantal mensen dat beschikbaar is op afdelingsniveau, qua geslacht, qua aanduiding, vaardigheden, rollensgewijs etc.

(b) Inventaris jobfamilie:

Het bestaat uit het aantal en de categorie werknemers van elke functiefamilie, dat wil zeggen de banen die betrekking hebben op dezelfde categorie, zoals kantoorpersoneel, verkoop- en marketingpersoneel, productiemedewerkers, onderhouds- en industrieel ingenieurs, ingenieurs voor kwaliteitscontrole, enz.

(c) Leeftijdsinventaris:

Het bestaat uit leeftijdsgewijs aantal en categorie werknemers. Dit geeft ons de leeftijdssamenstelling van menselijke hulpbronnen. Dynamiek, creatieve vermogens innovativiteit is aanwezig bij jonge werknemers, terwijl het maken van een juist oordeel en het tonen van volwassenheid wordt getoond door oudere werknemers.

Organisaties geven de voorkeur aan jong en oud personeel. Bij personeelsplanning moet voldoende rekening worden gehouden met het leeftijdsbewust personeelsbestand waarin jonge en oude werknemers op gepaste wijze worden gemengd.

(d) Inventarisatie van vaardigheden, ervaring, waarden en mogelijkheden:

De organisatie moet een inventarisatie maken van de huidige inventaris van vaardigheden, medewerkers met een aantal jaren ervaring (10 jaar, 15 jaar, 20 jaar en langer, enz.), Waarden en mogelijkheden.

(e) Inventarisatie van kwalificaties en training:

Deze bestaat uit onderwijskwalificaties van de academische en technische medewerkers en eventuele speciale kwalificaties en de door de werknemers ontvangen training.

(f) Inventaris van salarisschalen:

Dit omvat loon- en emissierechten en een totale emolumentengewijze inventarisatie.

(g) Seksuele Inventaris:

Inventarisatie van mannelijke en vrouwelijke werknemers van de organisatie.

(h) Lokale en niet-lokale inventaris:

Het omvat de voorraad lokale werknemers en de werknemers die tot andere gebieden behoren, zoals verschillende staten van India.

(i) Inventarisatie van prestaties in het verleden en toekomstige mogelijkheden:

Er zijn verschillende menselijke capaciteiten of potentialen vereist voor het uitvoeren van banen op de werkplek. Bij het inventariseren van de personeelsinventarisatie moet rekening worden gehouden met de vereisten van deze ervaringen.

Arbeidsverlies:

Bij het maken van toekomstige voorspellingen moet rekening worden gehouden met verspilling van werknemers en moet worden gezocht naar de redenen waarom mensen de organisatie verlaten. Er kunnen maatregelen worden genomen om de verspilling van arbeidskrachten en de vervanging van oncontroleerbare verliezen te stoppen. HR-manager moet weten hoe verspillingsanalyse moet worden gemaakt. Voor het meten van permanent totaal verlies als gevolg van arbeid wordt de volgende arbeidsomzetformule gebruikt.

Omzet van de arbeid = aantal werknemers opgegeven periode (zeg één jaar) / gemiddeld aantal werknemers in dezelfde periode x 100

HR-managers moeten de snelheid van de arbeidsomzet berekenen, exit-interviews houden, enz. Dit helpt hen voorspellen, het percentage van potentieel verlies, oorzaken van verlies, enz. De stappen kunnen worden genomen om verlies te verminderen. HR Manager kan de arbeidsstabiliteitsindex berekenen met behulp van de onderstaande formule.

Labour Stability Index = aantal werknemers met een dienst van een jaar of meer / aantal werknemers een jaar geleden x 100

Door te weten dat al deze arbeidsinstabiliteit kan worden gestopt en de arbeidsomzet kan worden geminimaliseerd.

De potentiële verliezen kunnen worden geclassificeerd als permanent totaal verlies, permanent gedeeltelijk verlies, tijdelijk totaal verlies en tijdelijk gedeeltelijk verlies. Laten we deze verliezen analyseren.

(a) Permanent totaalverlies:

Het permanente totale verlies is te wijten aan sterfgevallen, vrijwillig stoppen met pensioen, ontslagen, bezuinigingen en promoties, demoties en transfers. Dit kan worden ingevuld door nieuwe rekruten, promoties en transfers.

(b) Permanent gedeeltelijk verlies:

Permanent gedeeltelijk verlies is te wijten aan het verlies van bepaalde vaardigheden, mogelijkheden en mogelijkheden vanwege een slechte gezondheid of ongelukken. Om van deze verliesorganisatie af te komen, kunnen nieuwe vaardigheden, kennis, waarden en bekwaamheden bij de bestaande werknemers worden verworven door adequate en noodzakelijke training te bieden.

(c) Tijdelijk totaalverlies:

Tijdelijk totaalverlies is te wijten aan verlies van vaardigheden, waarden, verandering in outlook en houding van bestaande werknemers ten opzichte van hun baan, afdeling en organisatie. Ziekteverzuim is daar ook een reden voor. Dit kan worden voorkomen door maatregelen te nemen om het ziekteverzuim te beperken tot het voorspellen van verlies aan personele middelen. De houding van de medewerkers ten opzichte van de organisatie kan worden verbeterd door de oorzaken van verandering te kennen en inspanningen te leveren om die oorzaken weg te nemen.

(d) Tijdelijk gedeeltelijk verlies:

Dit verlies is te wijten aan consultancy of advies dat door de werknemers van de organisatie aan anderen wordt aangeboden. Dit verlies aan arbeidsuren moet er zijn omdat veel organisaties deze praktijk aanmoedigen, omdat er ook inkomsten zijn voor de organisaties.

Als je denkt aan inkomsten die door de organisaties zijn behaald, wordt dit verlies tot op zekere hoogte weggenomen. Maar deze organisaties claimen niet van de vergoedingen of provisies ontvangen door de werknemers, maar dit verlies is kenbaar. Na het voorspellen van mogelijk verlies, moeten ook mogelijke toevoegingen in aanmerking worden genomen.

Potentiële toevoegingen:

Potentiëlen toegevoegd aan de huidige inventaris van personele middelen minimaliseren de impact van mogelijke verliezen.

Potentiële toevoegingen zijn van de volgende typen:

(1) Permanent totaal:

Permanente totale toevoegingen zijn het gevolg van nieuwe werving, promoties voor junioren, overdracht van de ene naar de andere afdeling.

(2) Permanente gedeeltelijke toevoegingen:

Deze bestaan uit acquisities van nieuwe vaardigheden, kennis, door de huidige werknemers. Dit zal de personeelsvoorraad in de organisatie vergroten.

(3) tijdelijke totale toevoegingen:

Deze bestaan uit deputatie van medewerkers van andere organisaties. Dit zal tijdelijk een aanvulling zijn op de personeelsvoorraad.

(4) Tijdelijke gedeeltelijke toevoegingen:

Deze komen naar de organisatie door het advies en advies van de werknemers van andere organisaties.

Bronnen van levering:

De inschatting van het aanbod van menselijke hulpbronnen is afhankelijk van interne en externe bronnen.

Interne factoren:

Interne bron van human resources is de output van het gevestigde trainingsprogramma voor medewerkers en managementontwikkelingsprogramma's voor leidinggevenden en de bestaande reservoirs van vaardigheden, mogelijkheden en creatieve capaciteiten van de organisatie.

Externe factoren:

Externe factoren kunnen worden gegroepeerd in lokale en nationale factoren.

(a) Lokale factoren:

Lokale factoren zijn de volgende:

(1) Bevolkingsdichtheden binnen het bereik van de onderneming.

(2) Huidige en toekomstige loon- en salarisstructuur van andere werkgevers.

(3) Lokaal werkloosheidsniveau.

(4) Beschikbaarheid van werknemers op parttime, tijdelijke en occasionele basis.

(5) De output van lokale onderwijsinstellingen en opleidingsinstellingen die worden beheerd door overheids- en particuliere instellingen.

(6) Lokaal transport- en communicatievoorzieningen.

(7) Beschikbaarheid van residentiële voorzieningen.

(8) Traditioneel patroon van plaatselijke werkgelegenheid en beschikbaarheid van personeel met de vereiste kwalificaties en vaardigheden.

(9) Het patroon van migratie en immigratie.

(10) De aantrekkingskracht van het gebied als een betere verblijfplaats.

(11) De aantrekkingskracht van een bedrijf als een betere werkplek en bedrijf als een goede betaalmeester.

(12) De residentiële voorzieningen, educatieve gezondheids- en vervoersfaciliteiten.

(13) De voorschriften van de lokale overheid met betrekking tot het reserveren van achtergebleven gemeenschappen en minderheden.

(b) Nationale factoren:

Nationale factoren zijn de volgende:

(1) Trends in groei van de beroepsbevolking van het land.

(2) Nationale eisen voor bepaalde categorieën personeel, zoals technische en managementprofessionals, computerprofessionals, artsen, technici, secretaresses, ambachtslui, afgestudeerden enz.

(3) De output van universiteiten, technische en professionele instellingen.

(4) Impact van veranderingen in onderwijspatronen.

(5) Culturele patronen, sociale normen en gebruiken.

(6) Gevolgen van opleidingsprogramma's van de overheid.

(7) Gevolgen van overheidsbeleid met betrekking tot arbeidsreglementering.

(8) Migratie- en immigratiepatronen.

(9) Gevolgen van nationale onderwijsfaciliteiten.

De netto personeelsbehoefte hangt af van de personeelsbehoefte van de organisatie voor de toekomst, dwz vraagvoorspelling en het totale aanbod van beschikbare personele middelen.