Bedrijfsherstructurering: natuur, motieven en afmetingen

Lees dit artikel voor meer informatie over bedrijfsherstructurering. Na het lezen van dit artikel leert u over: 1. Aard van bedrijfsrestructurering 2. Motieven voor bedrijfsherstructurering 3. Dimensies.

Aard van bedrijfsherstructurering:

Bij bedrijfsreorganisaties gaat het erom de bestaande managementpraktijken van een onderneming opnieuw te bezien en deze te wijzigen om meer aanpassingsvermogen en levensvatbaarheid te bereiken met verwijzing naar de huidige en nieuwe milieu-ontwikkelingen. Het omvat het herzien van strategieën, structuren en beheersprocessen om het concurrentievermogen en / of de winstgevendheid te verbeteren.

Bedrijfsherstructurering, moet worden opgemerkt, is een proactieve en geplande besluitvormingsoefening om de basisactiviteit te herdefiniëren en een rode draad te vinden voor de overleving en succesvolle groei van het bedrijf. Het gaat om het veranderen van wat het verschuldigd is, het opnieuw focussen op een bepaald moment.

Soms kan een herstructurering de productportfolio, de kapitaalstructuur, de activamix en de organisatiestructuur en -cultuur van een bedrijf radicaal wijzigen om de waarde van het bedrijf te vergroten en op duurzame basis concurrentievoordeel te behalen. Kern van herstructurering van bedrijven is dus een SWOT-analyse.

Een ander opvallend kenmerk van bedrijfsherstructurering is dat het een alles doordringend proces is waarbij een analytische beoordeling van het bestaande strategische beleid en de strategische praktijken en waar nodig herontwerp van de strategieën, de structuur van de organisatie, opwaardering van de technologie, modernisering van de fabriek en apparatuur, het vernieuwen van de financiële structuur, het hermodelleren van zijn ethiek voor menselijke relaties, het vernieuwen van zijn marketingfilosofie en het herpositioneren van het bedrijf in de bedrijfswereld. Het omvat ook de selectie van de prestatie-indices in de context waarvan de huidige en toekomstige effectiviteit van de onderneming moet worden vastgelegd.

Gezien de alomtegenwoordige aard ervan, is herstructurering op een bepaald niveau verweven met veranderingen op andere niveaus en daarom is het van essentieel belang voor het management om organisatiebrede gevolgen van elke verandering te beoordelen die zal worden beïnvloed. Het hele proces is gebaseerd op een holistische benadering.

Verder is herstructureringsoefening een continu proces dat continu moet worden uitgevoerd om het hoofd te bieden aan steeds veranderende milieu-ontwikkelingen, nieuwe kansen te benutten en dreigende dreigingen te bestrijden.

Het herstructureringsproces kan vele vormen aannemen, waaronder strategische allianties, fusies en overnames, financiële herstructurering, inkrimping van bedrijven, herstructurering van producten of processen en reorganisatie van het werk. Na de liberalisering van de post is getuige geweest van een herstructurering van India, met prominente ICICI, IDBI, HLL, Aditya Birla Group, Ranbaxy, Sun Pharma, Lupine Agro, SRF Finance, Jaiprakash Industries, Tata Group, Indian Oil Corporation, Sony Entertainment Television (SET), India, ONGC, Steel Authority of India Ltd. Indian Tobacco Ltd., Coal India Ltd, Blue Star, ICI India, etc.

Motieven voor bedrijfsherstructurering:

Ondernemingen zijn gemotiveerd om zichzelf te herstructureren met het oog op de volgende krachten:

1. Het regeringsbeleid van liberalisering, privatisering en globalisering spoorde veel Indiase organisaties ertoe aan hun productmix, markttechnologieën enz. Te herstructureren om de concurrentie-uitdagingen op het gebied van kosten, kwaliteit en levering het hoofd te bieden. Veel organisaties voerden de strategie uit om toegang te krijgen tot een nieuw markt- en klantensegment. Converteerbaarheid van rupee heeft veel middelgrote bedrijven aangemoedigd om op de wereldmarkt actief te zijn.

2. Groei is een andere drijvende kracht voor bedrijfsreorganisaties. In het economische landschap van Europa vandaag herstructureren veel bedrijven hun activiteiten om hun marktaandeel veilig te stellen.

3. Revolutie in informatietechnologie faciliteerde bedrijven om nieuwe veranderingen op het gebied van communicatie aan te nemen ter verbetering van de bedrijfsprestaties.

4. Verkeerde diversificatie- en divisionalisatiestrategie heeft ertoe geleid dat veel organisaties zichzelf hebben vernieuwd. Nieuwe bedrijven omarmd door bedrijven in het verleden moesten worden weggelaten vanwege hun irrelevantie in de veranderde omgeving. Productdivisies, die niet passen in de kernactiviteiten van het bedrijf, worden afgestoten.

5. Verbeterde productiviteit en kostenbesparing maakten inkrimping van het personeelsbestand noodzakelijk.

6. Een andere plausibele reden voor herstructurering is verbeterd beheer. Sommige bedrijven lijden door inefficiënt management. Dergelijke bedrijven kozen voor verandering in het topmanagement. Sony Entertainment Television India is daar een voorbeeld van.

7. Organisaties zijn gemotiveerd om hun financiële structuur te reorganiseren om de financiële gezondheid van de onderneming te verbeteren en de aandeelhouderswaarde te vergroten.

8. Veel organisaties zijn begonnen met herstructureringsoefeningen met het oog op de integratie van hun gediversifieerde bedrijfsactiviteiten en het verbeteren van hun concurrentievermogen. Indiase bedrijven van vóór 1991 hadden doorgaans een diverse niet-gerelateerde bedrijfsportefeuille en complexe aandelenpatronen die werden gekenmerkt door kruisparticipaties. Bij de liberalisering van de Indiase economie voelden promoters een dringende behoefte aan rationalisering van bedrijfsportefeuilles, consolidatie van bedrijfsbelangen en verbetering van promotorcontrole. Dit leidde tot substantiële herstructureringsactiviteiten in Indiase corporates.

9. Reorganisatie van eigendom binnen de promotergroep, hetzij als gevolg van familieregeling of het vertrek van een joint venture-partner, was een andere sleutelfactor voor het aansturen van herstructureringen.

Dimensies van bedrijfsherstructurering:

Bedrijfsherstructurering, zoals hierboven vermeld, is alles doordringend en omvat alle bedrijfs- en managementbeleid en -praktijken: strategisch, functioneel en operationeel. Het omvat dus strategieherstructurering, procesherstructurering, organisatorische herstructurering, personeelsherstructurering, marktherstructurering en financiële herstructurering.

1. Strategieherstructurering :

Strategische herstructurering gaat over het opnieuw bekijken van de bestaande visie, missie, doelstellingen en strategieën van het bedrijf en het evalueren van hun effectiviteit in het gewijzigde scenario. Dit soort bedrijfsreorganisaties omvat dus het herzien en aanpassen van de fundamentele lijn van de activiteiten van het bedrijf, het opnieuw bekijken en aanpassen van de huidige bedrijfsportfolio, het heroverwegen van manieren en middelen om organisatorische inspanningen te synergiseren en bestaande prioriteiten voor toewijzing van middelen te herzien en te wijzigen. Het onderliggende idee is om te definiëren wat het bedrijf in de toekomst zou moeten doen.

Bij herstructurering van de strategie wordt ook gekeken naar de geschiktheid van bestaande concurrentiestrategieën tegen de achtergrond van veranderingen in het milieu en waar nodig aanpassing daaraan. Nokia ging voor een strategieherstructurering om zijn concurrentiepositie te verbeteren, toen het besloot zijn banden, televisie en andere bedrijven af ​​te stoten en zich uitsluitend richtte op cellulaire telefonie met enorme wereldwijde kansen.

2. Procesherstructurering :

Procesherstructurering heeft betrekking op de beoordeling van de effectiviteit van het huidige werkproces in het veranderde milieu om de specifieke processen te onderscheiden die wijzigingen of radicale veranderingen behoeven. Dit is noodzakelijk voor het feit dat gedurende een bepaalde periode elke organisatie overbodige werkprocessen kan ontwikkelen die de middelen van de organisatie kunnen aantasten en de werkstroom kunnen vertragen.

Als zodanig moet het management dergelijke informatie identificeren in geschikte processen en deze vervangen door de meest innovatieve en kosteneffectieve processen door de invoering van nieuwe technologie en een waardevol resultaat voor klanten opleveren.

3. Organisatorische herstructurering :

Herstructurering van de bedrijfsstrategie, verbetering van het concurrentievermogen van een bedrijf, vraagt ​​om transformatie van de bestaande structuur en organisatiecultuur. Zo moet de bestaande structuur van een bedrijf worden geschrapt met betrekking tot soorten activiteiten die worden uitgevoerd, toewijzing van deze activiteiten tussen verschillende afdelingen en afdelingen, toewijzing van taken en verantwoordelijkheden aan ondergeschikten en delegatie van bevoegdheden, organisatorische hiërarchieën, coördinatie van activiteiten van verschillende divisies en afdelingen, evenals het communicatiepatroon tussen degenen in de structuur, de ontwikkeling van informele en formele relaties en de daaruit voortvloeiende motivatie.

Al deze aspecten moeten worden onderzocht met het oog op het bepalen van hun geschiktheid om het hoofd te bieden aan veranderingen in de bedrijfsstrategie. De structuur van een organisatie beïnvloedt de operationele kosten, de snelheid waarmee het dingen doet, de manier waarop het tegemoet komt aan de behoeften van zijn klanten en de manier waarop ze zich gedragen.

De hedendaagse tendens in structuur is om de organisatie zo eenvoudig, vlak, flexibel en transparant mogelijk te maken, zodat deze het best reageert op de behoeften van de organisatie.

Om effectieve implementatie van bedrijfs- en bedrijfsniveaustrategieën te garanderen, is het relevant om ervoor te zorgen dat de bestaande cultuur en het werkethos in de organisatie prettig en bevorderlijk zijn om medewerkers in vervoering te brengen en boeien om hun beste bijdrage aan de organisatie te leveren.

Er moet volledige overeenstemming zijn tussen strategie en cultuur. Een mismatch vormt echte obstakels. Net zoals een organisatie verandert en groeit tijdens haar levenscyclus, moet ook cultuur worden veranderd om het hoofd te bieden aan veranderingen in het milieu.

Wanneer het optreden van veranderingen in de omgeving klein of incrementeel is, moeten ze worden afgestemd op de bestaande cultuur. Echter, in het geval van doorbraakveranderingen, zoals opgemerkt over de hele wereld gedurende de laatste drie decennia, zal het koosjer zijn voor het bedrijf om hun cultuur te veranderen, anders zou het bedrijf snel in de problemen komen.

4. Manpower Herstructurering:

In een concurrerende omgeving worden mensen erkend als een krachtige bron van concurrentievoordeel, omdat zij degenen zijn die de organisatieprocessen en -structuur voldoende bekwaam maken om de gewenste resultaten te bereiken. Als zodanig moeten mensen op de juiste manier worden beheerd. Goed geïnformeerde mensen kunnen niet worden beheerd door theorie X of Y. Ze kunnen niet worden beheerd als ondergeschikten.

Ze moeten op marketing worden beheerd en moeten worden ondersteund en begeleid, zodat ze hun best aan de organisatie geven. Het topmanagement moet de verantwoordelijkheid hebben om hun contractuele medewerkers van een economische entiteit om te zetten in geëngageerde leden van het bedrijf. Human Resource Manager moet interne structuren en processen vaststellen om het vermogen van de mensen om te reageren op veranderingen te vergroten.

5. Herstructurering van de markt :

Bij marktherstructurering gaat het om het beoordelen van de bestaande marketingstrategie van het bedrijf en het beoordelen van de effectiviteit ervan bij het aantrekken en behouden van klanten, het creëren van waarde voor klanten en het verbeteren van zijn marktaandeel.

In een sterker concurrerend landschap zijn klanten geaccepteerd als huurder van een bedrijf en daarom moet de nadruk liggen op klantrelatiebeheer om sterke binding met de loyaliteit van klanten te creëren, te behouden en te verbeteren.

Het management moet bestaande marketinginspanningen evalueren bij het veroveren van nieuwe klanten, een groter portefeuillewedde van bestaande klanten cultiveren en deze omzetten in ambassadeurs van het bedrijf en waar nodig aanpassingen aanbrengen in de huidige marketingstrategieën.