Besturingsproces: opmerkingen over het beheerproces

Hier zijn uw opmerkingen over het besturen van het proces!

1. Opstellen van (doel) standaarden:

Een standaard betekent doel of de maatstaf waartegen de werkelijke prestaties worden gemeten. De normen worden de basis voor vergelijkingen en de manager dringt aan op het volgen van normen.

Afbeelding met dank aan: staffingstream.wpengine.netdna-cdn.com/wp-management.jpg

De normen moeten haalbaar zijn, hoge of zeer hoge normen die niet kunnen worden gehaald, hebben geen zin. Normen moeten worden opgesteld rekening houdend met de middelen van de organisatie en voor zover mogelijk moeten standaarden worden opgesteld in numerieke of meetbare termen.

Bijvoorbeeld,

ik. Standaardverkoop - Rs 20 lakh per jaar

ii. Standaard winst -Rs 4 lakh

iii. Vermindering van de kosten met 5%.

Soms is het niet mogelijk om de normen in numerieke termen uit te drukken. Bijvoorbeeld het opstellen van kwaliteitsnormen of normen voor leidinggevend werk, enz. De normen moeten de tijdslimiet specificeren waarbinnen deze moeten worden bereikt en voor zover mogelijk moeten de normen voor de korte termijn worden opgesteld. Als er langetermijnnormen worden opgesteld, moeten deze worden opgedeeld in korte termijn.

Normale verkoop pa is bijvoorbeeld 12, 00.000, daarna kan per maand 1, 00.000 doelwit worden genomen ter vergelijking. Met kortetermijndoelen of -normen kunnen de fouten vroeg worden opgespoord en kunnen tijdig acties worden ondernomen. De normen moeten van tijd tot tijd worden herzien, rekening houdend met de veranderingen in de bedrijfsomgeving.

Enkele voorbeelden van standaard gebruikt in functionele gebieden:

(1) Productie functie:

(a) Doelproductie van 10.000 eenheden per maand.

(b) Standaardkosten per eenheid is Rs 10 / -.

(d) Vermindering van de gebrekkige productie van 10% tot 5% aan het einde van een jaar.

(2) Marketingfunctie

(a) Doelverkoop 1, 00.000 eenheden per maand.

(b) toename van het marktaandeel met 10% in één kwartaal.

(d) Toename in uitgaven voor service na verkoop met 10%.

2. Het meten van prestaties:

Na het opstellen van standaarden wordt de prestatie van de medewerkers gemeten door het evalueren van het eigenlijke werk van de werknemers. Wanneer de uitvoering numeriek kan worden gemeten, is het erg handig om de prestaties te meten. Bij het meten van de prestaties wordt zowel het kwantitatieve als het kwalitatieve aspect van de prestaties in gedachten gehouden.

Soms bereiken werknemers de kwantitatieve normen door kwalitatieve normen te negeren. Dat is de reden waarom tijdens het meten van de prestatiekwaliteitsnormen ook worden gemeten. Bepaalde kwaliteitsparameters zijn vastgesteld om de kwaliteitsstandaard te meten wanneer het aantal afwijzingen of het verkooprendement toeneemt. Dit duidt op een lage kwaliteitsstandaard.

Over het algemeen wordt de prestatie van managers gemeten door te kijken naar het algehele efficiëntieniveau van de organisatie. De prestaties van de onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling worden gemeten door verandering in technologie en bijwerking van de productieafdeling.

De prestaties van de financiële afdeling worden gemeten door de solvabiliteits- en liquiditeitsverhoudingen enz. Te controleren. De prestaties moeten periodiek worden gemeten in een korte periode.

3. Vergelijk de prestaties met de standaard:

Na het meten van de prestaties vergelijkt de manager de werkelijke prestaties met de geplande prestaties en standaard. Als er een match in beide is, eindigt de regelfunctie daar alleen. Maar als er een discrepantie of afwijking is, probeert de beheerder de mate van afwijking te achterhalen. Als de afwijking klein is, moet deze worden genegeerd. Maar als de afwijking meer is, moeten er tijdig actie worden ondernomen.

4. Analyse van afwijkingen:

Alle afwijkingen hoeven niet ter kennis gebracht te worden van het topmanagement. Er moet een reeks afwijkingen worden vastgesteld en alleen zaken buiten dit bereik moeten ter kennis worden gebracht van het topmanagement. Zij moeten de afwijkingen in twee categorieafwijkingen verdelen die dringend in één categorie moeten worden bijgewoond en minder belangrijke of onbelangrijke beslissingen in een andere categorie. Deze twee categorieën moeten op de volgende manieren worden beheerd:

(i) Kritieke puntcontrole:

Het betekent focus houden op een aantal kerngebieden (KRA's) en er is een afwijking op deze belangrijke gebieden, en dan moet het dringend worden bijgewoond. Belangrijke gebieden zijn die gebieden die van invloed zijn op de hele organisatie. Als bijvoorbeeld de productiekosten stijgen met Rs 5, per eenheid en de verzendkosten stijgen met Rs 20, moet meer aandacht worden besteed aan het achterhalen van redenen voor de stijging van de productiekosten, aangezien dit de winst en de toekomst zal beïnvloeden omzet van de organisatie, terwijl de postkosten zelden worden gemaakt en managers geen zeggenschap hebben over de postkosten.

(ii) Beheer bij uitzondering:

Het betekent dat een manager die alles probeert te beheersen, uiteindelijk niets kan controleren. De afwijkingen die buiten het specifieke bereik vallen, mogen alleen door managers worden behandeld en kleine of kleine afwijkingen kunnen worden genegeerd.

De manager moet zijn tijd en energie niet verspillen aan het vinden van oplossingen voor kleine afwijkingen, maar hij moet zich concentreren op het verwijderen van grote afwijkingen.

Als de productiekosten bijvoorbeeld stijgen met Rs 2, kan deze worden genegeerd, maar als deze meer dan Rs 2 toeneemt, moeten managers proberen de redenen voor een dergelijke toename te achterhalen na het identificeren van de redenen voor afwijkingen die onmiddellijke aandacht vereisen.

Deze afwijkingen en redenen moeten voor kritische evaluatie onder de aandacht van het topmanagement worden gebracht, terwijl de toename onder Rs 2 op toezichtniveau kan worden behandeld of ook al enige tijd kan worden genegeerd.

De oorzaken van afwijkingen kunnen talrijk zijn: bijvoorbeeld fouten in machines, inefficiënt personeel, tekort aan middelen, overschrijding of onderschatting van normen. Het is zeer essentieel om de exacte en nauwkeurige oorzaak van de afwijking te achterhalen.

Voordelen / verdiensten van Management by Exception (MBE)

(i) Het bespaart tijd en inspanningen van managers

(ii) Het legt de aandacht van managers op belangrijke zaken.

(iii) Geen verspilling van tijd en energie van managers om routinematige problemen op te lossen. Deze worden opgelost door ondergeschikten.

(iv) Het maakt een onderscheid tussen Kritieke en Eenvoudige problemen.

5. Corrigerende maatregelen nemen:

Bij het vergelijken van de werkelijke prestaties met de geplande prestaties, zal de manager meer te weten komen over de afwijkingen tussen het plan en de werkelijke prestaties. Dan is de volgende stap om de redenen voor dergelijke afwijkingen te kennen en in de toekomst proberen om afwijkingen te verwijderen. De manager neemt maatregelen om alles op het spoor terug te brengen, dat wil zeggen, volgens plan.

Corrigerende maatregelen nemen kunnen inhouden:

(a) Laat de situatie hetzelfde blijven als de afwijkingen klein zijn.

(b) Herontwerpen of opnieuw inrichten van de plannen of strategieën als deze worden overschat of niet overeenstemmen met de huidige zakelijke omgeving.

Over het algemeen nemen de managers maatregelen om de prestaties te verbeteren, zoals het sturen van de werknemers voor training als de afwijking te wijten is aan inefficiënte prestaties, de machine laten repareren als de vertraging in de prestaties te wijten is aan een fout in de machine, waardoor de supervisors beter reageren. Als vertraging te wijten is aan onvoorzichtigheid en luiheid van de werknemer, moeten de managers soms de normen en doelen stellen als normen niet realistisch en haalbaar zijn.

Deze herziening van normen wordt neerwaartse herziening genoemd omdat normen worden gereduceerd om ze realistisch en haalbaar te maken. Soms is de prestatie hoger dan de ingestelde normen; in dat geval wordt een opwaartse revisie van het plan uitgevoerd en worden de plannen hoog ingeschat, zodat ze overeenkomen met de werkelijke prestaties.

De manager moet alleen de corrigerende maatregel nemen door de oorzaak van de afwijking te achterhalen en die oorzaak proberen te verwijderen.

Feedback in controlling:

De regelfunctie stopt niet door corrigerende maatregelen te nemen omdat het een continu proces is. Na het voorstellen van de corrigerende maatregel wordt een feedbackrapport opgesteld. Feedback verwijst naar een lijst met redenen voor afwijkingen van plannen of voor inefficiëntie in de algemene werking van de organisatie; samen met redenen worden de corrigerende maatregelen ook gespecificeerd in het feedbackrapport en feedback fungeert als basis om de standaard voor volgend jaar vast te stellen en het controleproces begint opnieuw vanaf de 1e stap.