De klassieke managementtheorie van een organisatie

De klassieke managementtheorie van een organisatie!

Behavioral School of Management:

De klassieke managementtheorie bekeken organisaties en banen vanuit een mechanistisch oogpunt. Dat wil zeggen, organisaties werden gezien als machines en arbeiders als radertjes binnen die machines. Ongetwijfeld herkenden de meeste klassieke managementtheoretici de rol van individuen.

Maar ze concentreerden zich op het controleren en standaardiseren van het gedrag van deze individuen. De Behavioral Management Theory (hierna: BMT) legt daarentegen veel meer de nadruk op individuele attitudes en gedragingen en op groepsprocessen.

De essentie van BMT:

Behavioral Management Theory (BMT) paste ook psychologische concepten toe op industriële omgevingen. Hugo Munsterberg (1863-1916), een lid van de gedragsschool, suggereerde dat psychologen (empirisch) waardevolle bijdragen aan het management konden leveren op het gebied van selectie en motivatie. (Industriële psychologie is nog steeds een belangrijk onderdeel van elke managementopleiding).

Het was Mary Parker Follet die voor het eerst de noodzaak inzag om de rol van gedrag in organisaties te begrijpen. Ze was met name geïnteresseerd in volwasseneneducatie en beroepskeuzevoorlichting, en ze vond dat organisaties meer democratisch moesten worden in het accommoderen van werknemers en managers.

The Hawthorne Studies:

Elton Mayo (1880-1949) was een ander lid van de gedragsschool. Het eerste experiment dat hij uitvoerde staat bekend als de Hawthorne Studies. Deze studies werden uitgevoerd in de periode 1929-1936. Het betrof het manipuleren van de verlichting voor een groep werknemers en het vergelijken van de daaropvolgende productiviteit met die groep wiens verlichting niet was veranderd.

Verrassend was dat, toen de verlichting voor de experimentele groep werd verhoogd, de productiviteit in beide groepen steeg. In feite bleef de productiviteit in beide groepen toenemen, zelfs wanneer de verlichting voor de experimentele groep afnam. Pas toen de verlichting aanzienlijk werd gereduceerd (tot die van het maanlicht) begon de productiviteit te dalen.

Stimuleringsplan:

Bij een ander experiment werd een werkplan voor het werk van een werkgroep opgesteld. Volgens de klassieke managementtheorie moet elke man proberen zijn salaris te maximaliseren door zoveel mogelijk eenheden te produceren. Mayo en zijn medewerkers vonden het anders. Ze ontdekten dat de sociale groep informeel een aanvaardbaar niveau van output voor haar leden vaststelde.

Werknemers die overgeproduceerd werden gebrandmerkt als 'rate busters' en onderproducenten werden 'chiselers' genoemd. Om geaccepteerd te worden door de groep, moesten de arbeiders produceren op het geaccepteerde niveau. Toen ze dit niveau naderden, vertraagden werknemers om overproductie te voorkomen.

Menselijk element:

Andere studies leidden Mayo en zijn medewerkers tot de conclusie dat het menselijke element veel belangrijker was op de werkplek dan eerdere theoretici hadden gerealiseerd. In het lichtexperiment, bijvoorbeeld, werden de eigenaardige resultaten toegeschreven aan beide groepen deelnemers die speciale aandacht en sympathiek toezicht kregen.

De incentive beloningsplannen werkten niet omdat loonstimulansen minder belangrijk waren dan sociale acceptatie bij het bepalen van output. Kortom, individuele en sociale processen speelden een belangrijke rol bij het vormgeven van attitudes en gedrag van werknemers.

The Human Relations Movement (HRM):

De HRM groeide uit de Hawthorne-studies en was jarenlang een populaire benadering van management. Klassieke managementtheorie in het algemeen en wetenschappelijk management veronderstelden in het bijzonder een eenvoudige stimulusresponsrelatie op de werkplek. Als banen goed zijn ontworpen en passende prikkels zijn vastgesteld, zouden voorspelbare resultaten volgen. Werknemers zouden hun werk uitvoeren zoals hen werd verteld en zouden de output maximaliseren om hun salaris te verhogen.

De theorie van de menselijke relaties suggereerde echter een meer complex proces. (Zie Fig.1.8). Het stelde voor dat werknemers primair reageren op de sociale context, inclusief sociale conditionering, gevoelens en interpersoonlijke situaties en relaties op het werk. Een onderliggende aanname van HRM was dat managementbetrokkenheid voor de werknemer zou leiden tot grotere tevredenheid, wat op zijn beurt zou resulteren in betere prestaties. Twee schrijvers die de HRM vooruit geholpen hebben waren Abraham Maslow en Douglas McGregor.

Samengevat zijn de drie hoofdprincipes van de human relations-school de volgende:

1. Individuen moeten op hun eigen manier belangrijk worden geacht en moeten ook worden gezien als superieure teamleden.

De behoefte om op de werkplek te horen is van fundamenteel belang, net zo belangrijk op zijn eigen manier als zowel loon als beloning en arbeidsvoorwaarden. Er is zowel een formele als een informele organisatie, met formele en informele groepen; de informele groep oefent een sterke invloed uit op het formele.

Conclusie:

Kortom, wat begon met het onderzoek naar de werkomgeving, eindigde dus als het eerste grote onderzoek naar de attitudes en de waarden die heersen onder diegenen die zijn samengetrokken in werksituaties. De Hawthorne Studies gaven aanleiding tot concepten van sociale relaties tussen mens en mens op de werkplek. Zij waren de eersten om belang te hechten aan hen en om concepten te formuleren van groepen, gedrag, persoonlijke relaties en werknemersidentiteit in individuele en commerciële situaties.

Motivatie en werkgedrag:

Misschien was het bekendste en meest baanbrekende werk van de human relations school of management de Hawthorne Studies in de Western Electric Company in Chicago in de periode 1924-1933.

Dit was een vroege reeks experimenten over motivatie en werkgedrag. De belangrijkste bevindingen, die destijds een nieuw elan vormden, leidden tot een geheel nieuwe kijk op motivatiepsychologie en resulteerden in een veranderde aanpak, zowel in onderzoek als in de praktijk. Het experiment was oorspronkelijk bedoeld om de relatie tussen de werkomgeving en de werkoutput te bespreken. Maar het eindigde uiteindelijk als belangrijke studies van werkgroepen, sociale factoren en attitudes en waarden van werknemers, en het effect hiervan op de werkplek.

De Hawthorne Works stelde in die periode ongeveer 30.000 mensen tewerk. Vroeger maakte het telefoonapparatuur. Elton Mayo werd aangesteld als adviseur van het bedrijf omdat er zowel een slechte productiviteit als een hoge ontevredenheid bij de werknemers was.

Vier fasen:

De eerste van de experimenten was gebaseerd op de hypothese dat het mogelijk zou zijn om de arbeidsproductiviteit te verhogen door de arbeidsomstandigheden te verbeteren.

Vier fasen waren betrokken bij het hele experiment:

(i) De eerste fase was de verbetering van de verlichting voor de groep vrouwelijke werknemers; om de resultaten een zekere mate van validiteit te geven, werd een controlegroep opgericht waarvan de verlichting consistent moest blijven. De uitvoer van beide groepen verbeterde echter en bleef verbeteren, ongeacht of de verlichting werd verhoogd of verlaagd.

(ii) De tweede fase verlengde de experimenten met rustpauzes, variaties in start- en eindtijden en variatie in de timing en lengte van de lunchpauze. In elk stadium steeg de output van beide groepen tot het moment waarop de vrouwen in de experimentele groep klaagden dat ze te veel pauzes hadden en dat hun werkritme werd verstoord.

(iii) De derde fase was een belangrijke attitude-enquête bij meer dan 20.000 werknemers van het bedrijf. Dit werd uitgevoerd in de periode 1928-1930.

(iv) De vierde en laatste fase bestond uit een grondige observatie van zowel de informele als de formele werkgroepen in 1932. De laatste fase (1936) trok alle draden samen en resulteerde in het begin van personeelsadviesschema's en andere personeelsgerelateerde activiteiten op basis van over de algemene conclusies getrokken door Mayo en zijn medewerkers, evenals de eigen onderzoekers van het bedrijf.

De belangrijkste bevindingen:

De belangrijkste bevindingen waren:

(a) Sociale factoren zijn van groot belang op het werk. Zowel het gedrag als de motivatie van individuele werknemers worden beïnvloed door groepsrelaties.

(b) Er werd ontdekt dat er naast de formele organisatie een informele organisatie van werkgroepen bestaat en dat deze informele groepspatronen net zo veel bijdragen aan werktevredenheid en motivatie van werknemers als de fysieke omgeving; meer in sommige gevallen.

(c) Arbeidsvreugde en sociale tevredenheid zijn belangrijk voor de werknemer.

(d) Werkgroepen zijn geneigd om hun eigen gedragsnormen en hun eigen outputniveau vast te stellen, vaak zonder rekening te houden met organisatorische vereisten. Elk lid van een werkgroep dat zich niet conformeert, is onderworpen aan sociale druk die door de groep wordt toegepast.

(e) Er werd vastgesteld dat er behoefte was aan adequate communicatie tussen werknemers en management, evenals de behoefte aan bevredigende sociale relaties.

Misschien wel de grootste bijdrage die het Hawthorne-experiment leverde aan de industriële psychologie en de studie van motivatie, was het besef van de behoefte aan volledig begrip van de menselijke factor in arbeidsverhoudingen en werk, en het belangrijke deel dat werkgroepgedrag heeft op de prestaties van individuele werknemers.

Conclusie:

De conclusie hier is dat het probleem van motivatie een strikt menselijk probleem is. Het is erg complex en de resultaten van positieve pogingen om te motiveren zijn zelden voorspelbaar. Wat iemand motiveert, heeft misschien helemaal geen effect op een ander, of kan zelfs antagonisme veroorzaken. Werknemers in een groep zullen anders reageren dan de individuele werknemer op een bepaalde stimulus. Bovendien is de kans kleiner dat de groep redelijk is en mogelijk meer onverzoenlijk voor het individu. Het is ook waar dat wat een keer positief motiveert, volledig faalt bij een ander, zelfs bij dezelfde werknemer of een groep werknemers.