8 Soorten organisatiestructuren: hun voor- en nadelen

Soorten organisatiestructuren: hun voor- en nadelen!

Alle managers moeten erop letten dat er twee organisaties zijn waarmee ze te maken hebben - de ene formeel en de andere informeel.

De formele organisatie wordt meestal afgebakend door een organigram en functieomschrijvingen. De officiële rapportagerelaties zijn duidelijk bekend bij elke manager.

Naast de formele organisatie bestaat er een informele organisatie, een reeks evoluerende relaties en patronen van menselijke interactie binnen een organisatie die niet officieel zijn voorgeschreven.

Formele organisatiestructuren worden gecategoriseerd als:

(i) Organisatiestructuur van de lijn.

(ii) Organisatiestructuur van personeel of functionele autoriteit.

(iii) Organisatiestructuur van lijn en personeel.

(iv) Organisatiestructuur van het comité.

(v) Organisatiestructuur van de divisie.

(vi) Organisatiestructuur van het project.

(vii) Matrix-organisatiestructuur en

(viii) Hybride organisatiestructuur.

Deze organisatiestructuren worden kort beschreven in de volgende paragrafen:

1. Lijn organisatiestructuur:

Een lijnorganisatie heeft alleen directe, verticale relaties tussen verschillende niveaus binnen het bedrijf. Er zijn alleen lijnafdelingen - afdelingen die direct betrokken zijn bij het bereiken van het primaire doel van de organisatie. In een typisch bedrijf omvatten lijnafdelingen bijvoorbeeld productie en marketing. In een lijn volgt de organisatieautoriteit de commandostructuur.

Figuur 10.3 illustreert een organisatiestructuur met één regel.

Kenmerken:

Heeft alleen directe verticale relaties tussen verschillende niveaus in het bedrijf.

voordelen:

1. Heeft de neiging om autoriteit, verantwoordelijkheid en verantwoordingsrelaties te vereenvoudigen en te verduidelijken

2. Bevordert snelle besluitvorming

3. Eenvoudig te begrijpen.

nadelen:

1. Negeert specialisten in planning

2. Overbelast sleutelpersonen.

Enkele voordelen van een pure lijnorganisatie zijn:

(i) Een lijnstructuur heeft de neiging om verantwoordelijkheden, bevoegdheden en verantwoordingsrelaties te vereenvoudigen en te verduidelijken. De niveaus van verantwoordelijkheid en autoriteit zijn waarschijnlijk precies en begrijpelijk.

(ii) Een lijnstructuur bevordert een snelle besluitvorming en flexibiliteit.

(iii) Omdat lijnorganisaties meestal klein zijn, hebben management en werknemers een grotere band.

Er zijn echter ook enkele nadelen. Zij zijn:

(i) Naarmate het bedrijf groter wordt, wordt lijnorganisatie nuttiger.

(ii) Verbeterde snelheid en flexibiliteit mogen het gebrek aan gespecialiseerde kennis niet compenseren.

(iii) Managers moeten mogelijk experts worden op te veel gebieden.

(iv) Er is een tendens om overdreven afhankelijk te worden van de weinige sleutelpersonen die een groot aantal banen uitvoeren.

2. Personeelsstructuur of functionele organisatiestructuur

De banen of functies in een organisatie kunnen worden onderverdeeld in:

(i) Lijnpositie:

een positie in de directe commandostructuur die verantwoordelijk is voor het bereiken van de doelen van een organisatie en

(ii) Personeelspositie:

Een functie die bedoeld is om expertise, advies en ondersteuning te bieden voor de lijnposities.

De lijnofficieren of managers hebben de directe autoriteit (bekend als line authority) om door hen te worden uitgeoefend om de organisatiedoelstellingen te bereiken. De stafofficieren of managers hebben personeelsbevoegdheid (di autoriteit om de lijn te adviseren) over de lijn. Dit staat ook bekend als functionele autoriteit.

Een organisatie waar stafafdelingen zeggenschap hebben over lijnpersoneel in beperkte specialisatiegebieden, wordt de functionele autoriteitsorganisatie genoemd. Figuur 10.4 illustreert de organisatiestructuur van een personeels- of functionele autoriteit.

In de lijnorganisatie kunnen de lijnmanagers geen experts zijn in alle functies die ze moeten uitvoeren. Maar in de functionerende autoriteitsorganisatie krijgt personeel dat specialisten is op sommige gebieden een functionele autoriteit (het recht van personeelsspecialisten om orders in hun eigen naam in aangewezen gebieden uit te geven).

Het principe van eenheid van commando wordt geschonden wanneer er een functioneel gezag bestaat, dat wil zeggen dat een werknemer of een groep werknemers instructies of orders van de lijnsupervisor en de stafspecialist moet ontvangen die kunnen leiden tot verwarring en de tegenstrijdige orders van meerdere bronnen kan leiden tot verhoogde ineffectiviteit. Sommige stafspecialisten kunnen directe zeggenschap uitoefenen over het lijnpersoneel in plaats van een adviesbevoegdheid uit te oefenen (zo kan de kwaliteitscontroleur bijvoorbeeld de werknemer instrueren en adviseren in zaken die verband houden met kwaliteit).

Hoewel dit type organisatiestructuur de nadelen van een pure organisa structure structure le structuur van een lijn overwint, heeft het enkele belangrijke nadelen:

Dit zijn: (i) de potentiële conflicten die het gevolg zijn van schending van het beginsel van eenheid van bevel en (ii) de neiging om autoriteit gecentraliseerd te houden op hogere niveaus in de organisatie.

3. Lijn en personeelsstructuur:

De meeste grote organisaties behoren tot dit type organisatiestructuur. Deze organisaties hebben directe, verticale relaties tussen verschillende niveaus en ook specialisten die verantwoordelijk zijn voor het adviseren en assisteren van lijnmanagers. Dergelijke organisaties hebben zowel lijn- als stafafdelingen. Stafafdelingen bieden lijnmedewerkers advies en assistentie op gespecialiseerde gebieden (bijvoorbeeld kwaliteitscontrole voor productieafdeling).

Figuur 10.5 illustreert het organogram van de lijn en het personeel. De lijnfuncties zijn productie en marketing, terwijl de personeelsfuncties onder meer personeel, kwaliteitscontrole, onderzoek en ontwikkeling, financiën, boekhouding enz. Omvatten. Het personeelsbestand van de functionele organisatiestructuur wordt vervangen door personeelsverantwoordelijkheid, zodat het beginsel van eenheid van commando niet wordt geschonden .

Er zijn drie soorten gespecialiseerd personeel te onderscheiden:

(i) Advisering,

(ii) Service en

(iii) Controle.

Sommige medewerkers voeren slechts een van deze functies uit, maar sommige kunnen twee of alle drie de functies uitvoeren. Het belangrijkste voordeel is het gebruik van expertise van stafspecialisten door het lijnpersoneel. De span of control van lijnmanagers kan worden vergroot omdat ze zijn ontlast van veel functies die het personeel uitvoert om de lijn te ondersteunen.

Enkele voordelen zijn:

(i) Zelfs via een lijn en de stafstructuur maakt een grotere flexibiliteit en specialisatie mogelijk conflicten tussen lijn- en personeelspersoneel.

(ii) Lijnmanagers houden mogelijk niet van personeel dat hen vertelt wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen, ook al erkennen ze de kennis en expertise van de specialisten.

(iii) Sommige personeelsleden hebben moeite om zich aan de rol aan te passen, vooral wanneer lijnmanagers aarzelen om advies te aanvaarden.

(iv) Personeelsleden kunnen hun gebrek aan autoriteit kwalijk nemen en dit kan lijn- en personeelconflicten veroorzaken.

Kenmerken:

1. Lijn en personeel hebben een directe verticale relatie tussen verschillende niveaus.

2. Stafspecialisten zijn verantwoordelijk voor het adviseren en assisteren van lijnmanagers / functionarissen in gespecialiseerde gebieden.

3. Dit soort gespecialiseerd personeel is (a) Advies, (b) Dienstverlening, (c) Controle, bijvoorbeeld,

(a) Advies:

Managementinformatiesysteem, Operation Research en Quantitative Techniques, Industrial Engineering, Planning enz

(b) Service:

Onderhoud, aankopen, winkels, financiën, marketing.

(c) Controle:

Kwaliteitscontrole, kostenbeheersing, auditing, enz. Voordelen

(i) Gebruik van expertise van stafspecialisten.

(ii) De span of control kan worden verhoogd

(iii) Verlicht lijnautoriteiten van routinematige en gespecialiseerde beslissingen.

(iv) Geen noodzaak voor all-round leidinggevenden.

nadelen:

(i) Conflicten tussen lijn en personeel kunnen nog steeds optreden.

(ii) Stafofficieren kunnen hun gebrek aan autoriteit kwalijk nemen.

(iii) Coördinatie tussen lijn en personeel kan moeilijk worden.

Comité Organisatiestructuur Kenmerken:

(a) Gevormd voor het beheer van bepaalde problemen / situaties

(b) zijn tijdelijke beslissingen.

voordelen:

1. Beslissingen van het comité zijn beter dan individuele beslissingen

2. Betere interactie tussen commissieleden leidt tot een betere coördinatie van activiteiten

3. Commissieleden kunnen gemotiveerd zijn om deel te nemen aan groepsbeslissingen.

4. Groepsdiscussie kan leiden tot creatief denken.

nadelen:

1. Comités kunnen besluiten uitstellen, meer tijd verbruiken en dus duurder zijn.

2. Groepsactie kan leiden tot een compromis en besluiteloosheid.

3. 'Buck passing' kan het gevolg zijn.

4. Divisie organisatiestructuur:

In dit type structuur kan de organisatie verschillende basis hebben waarop afdelingen worden gevormd. Zij zijn:

(i) Functie,

(ii) Product,

(iii) Geografisch gebied,

(iv) Project en

(iv) Combinatiebenadering.

Figuur 10.6 illustreert organisatorische structuren gevormd op basis van de bovenstaande basis van afdeling.

5. Project organisatiestructuur:

De organisatiestructuren van de lijn, de lijn en het personeel en functionele autoriteiten vergemakkelijken de vestiging en distributie van bevoegdheden voor verticale coördinatie en controle in plaats van horizontale relaties. In sommige projecten (complexe activiteit bestaande uit een aantal onderling afhankelijke en onafhankelijke activiteiten) kan het werkproces horizontaal, diagonaal, naar boven en naar beneden stromen. De richting van de werkstroom is afhankelijk van de verdeling van talenten en capaciteiten in de organisatie en de noodzaak om deze toe te passen op het bestaande probleem. Het hoofd bieden aan dergelijke situaties, projectorganisaties en matrix-organisaties zijn ontstaan.

Een projectorganisatie is een tijdelijke organisatie die is ontworpen om specifieke resultaten te bereiken door teams van specialisten uit verschillende functionele gebieden in de organisatie te gebruiken. Het projectteam concentreert al zijn energie, middelen en resultaten op het toegewezen project. Nadat het project is voltooid, kunnen de teamleden van verschillende afdelingen die over verschillende functies beschikken, terugkeren naar hun vorige functie of worden toegewezen aan een nieuw project. Enkele van de voorbeelden van projecten zijn: onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten, productontwikkeling, bouw van een nieuwe fabriek, wooncomplex, winkelcomplex, brug, enz.

Figuur 10.7 illustreert de organisatiestructuur van een project.

Voorzien zijn van:

Tijdelijke organisatie die is ontworpen om specifieke resultaten te bereiken door teams van specialisten uit verschillende functionele gebieden in de organisatie te gebruiken.

Belang van projectorganisatorische structuur:

De organisatiestructuur van een project is het waardevolst wanneer:

(i) Werk wordt gedefinieerd door een specifiek doel en streefdatum voor voltooiing.

(ii) Werk is uniek en onbekend voor de organisatie.

(iii) Werk is complex met onafhankelijke activiteiten en gespecialiseerde vaardigheden zijn noodzakelijk om dit te bereiken.

(iv) Werk is van cruciaal belang in termen van mogelijke winsten of verliezen.

(v) Werk is niet repetitief van aard.

Kenmerken van projectorganisatie:

1. Personeel wordt toegewezen aan een project van de bestaande permanente organisatie en staat onder leiding en controle van de projectmanager.

2. De projectmanager geeft aan welke inspanning nodig is en wanneer het werk zal worden uitgevoerd terwijl de betrokken afdelingsmanager het werk uitvoert met zijn middelen.

3. De projectmanager krijgt de benodigde ondersteuning van productie, kwaliteitscontrole, engineering etc. voor de voltooiing van het project.

4. De autoriteit over de projectteamleden wordt gedeeld door de projectmanager en de respectieve functionele managers in de permanente organisatie.

5. De diensten van de specialisten (leden van het projectteam) worden tijdelijk uitgeleend aan de projectmanager tot de voltooiing van het project.

6. Er kan een conflict zijn tussen de projectmanager en de afdelingsmanager over de kwestie van het uitoefenen van gezag over teamleden.

7. Aangezien autoriteitsrelaties overlappingen vertonen met mogelijkheden voor conflicten, worden informele relaties tussen projectmanager en afdelingsmanagers (functionele managers) belangrijker dan formeel machtigingsvoorschrift.

8. Volledige en vrije communicatie is essentieel voor degenen die aan het project werken.

6. Matrix organisatiestructuur:

Het is een permanente organisatie die is ontworpen om specifieke resultaten te bereiken door teams van specialisten uit verschillende functionele gebieden in de organisatie te gebruiken. De matrixorganisatie is geïllustreerd in productie 10.8.

Voorzien zijn van:

Hiermee wordt een horizontale reeks divisies en rapportagerelaties toegevoegd aan een hiërarchische functionele structuur

voordelen:

1. Gedecentraliseerde besluitvorming.

2. Sterke product / projectcoördinatie.

3. Verbeterde monitoring van het milieu.

4. Snelle reactie op verandering.

5. Flexibel gebruik van middelen.

6. Efficiënt gebruik van ondersteunende systemen.

nadelen:

1. Hoge administratiekosten.

2. Mogelijke verwarring over autoriteit en verantwoordelijkheid.

3. Hoog perspectief op conflicten.

4. Te grote nadruk op groepsbeslissingen.

5. Overmatige focus op interne relaties.

Dit type organisatie wordt vaak gebruikt wanneer het bedrijf zeer goed moet reageren op een snel veranderende externe omgeving.

In matrixstructuren zijn er functionele managers en product- (of project- of bedrijfsgroeps-) managers. Functioneel manager heeft de leiding over gespecialiseerde hulpmiddelen zoals productie, kwaliteitscontrole, inventarisaties, planning en marketing. Product- of bedrijfsgroepmanagers hebben één of meerdere producten in huis en zijn bevoegd om productstrategieën of bedrijfsgroepstrategieën voor te bereiden en een beroep te doen op de verschillende functionele managers voor de benodigde middelen.

Het probleem met deze structuur is de negatieve effecten van dubbele autoriteit vergelijkbaar met die van projectorganisatie. Functionele managers kunnen een deel van hun autoriteit verliezen omdat productmanagers de budgetten krijgen om interne resources te kopen. In een matrixorganisatie hebben de product- of businessgroepmanagers en functionele managers een enigszins gelijke macht. Er is een mogelijkheid van conflicten en frustraties, maar de kans op snelle en efficiënte prestaties is vrij hoog.

7. Hybride organisatiestructuur:

Figuur 10.9 (a) illustreert de hybride organisatiestructuur.

Figuur 10.9 (b) illustreert een combinatiestructuur

voordelen:

1. Afstemming van bedrijfs- en divisiedoelen.

2. Functionele expertise en efficiëntie.

3. Aanpassingsvermogen en flexibiliteit in divisies.

nadelen:

1. Conflicten tussen bedrijfsafdelingen en eenheden.

2. Overmatige administratieoverhead.

3. Langzame reactie op uitzonderlijke situaties.

Toepassingen:

Gebruikt in organisaties die te maken hebben met aanzienlijke milieuonzekerheden die kunnen worden vervuld door een divisiestructuur en waarvoor ook functionele expertise of efficiëntie vereist is

Dit type structuur wordt gebruikt door multinationale ondernemingen die actief zijn in de internationale omgeving, bijvoorbeeld International Business Machines USA. Dit soort structuur hangt af van factoren zoals mate van internationale oriëntatie en betrokkenheid. Multinationale ondernemingen hebben mogelijk hun hoofdkantoor in het land van herkomst en hun internationale afdelingen zijn gevestigd in verschillende landen en rapporteren aan de CEO of president op het hoofdkantoor. De internationale divisies of buitenlandse dochterondernemingen kunnen worden gegroepeerd in regio's zoals Noord-Amerika, Azië, Europa enz. En opnieuw kan elke regio worden onderverdeeld in landen binnen elke regio.

Hoewel de nadruk ligt op internationale geografische structuren, kunnen bedrijven naast een geografisch patroon ook kiezen voor functionele of proces- of productafdeling, terwijl in de hoofdkwartalen de afdeling op functie kan zijn gebaseerd.

De informele organisatie:

Een informele organisatie is de verzameling evoluerende relaties en patronen van menselijke interactie binnen een organisatie die niet officieel worden gepresenteerd. Naast de formele organisatie bestaat er een informele organisatiestructuur die bestaat uit informele relaties die niet worden gecreëerd door officieel aangewezen managers, maar door organisatorische leden op elk niveau. Omdat managers deze informele relaties niet kunnen vermijden, moeten ze worden opgeleid om ermee om te gaan

De informele organisatie heeft de volgende kenmerken

(i) Zijn leden zijn samengevoegd om te voldoen aan hun persoonlijke behoeften (behoeften voor aansluiting, vriendschap enz.)

(ii) Het verandert continu:

De informele organisatie is dynamisch.

(iii) Het gaat om leden van verschillende organisatorische niveaus.

(iv) Het wordt beïnvloed door een relatie buiten het bedrijf.

(v) Het heeft een pikorde: bepaalde mensen krijgen van de informele groep meer belang dan anderen.

Hoewel een informele organisatiestructuur niet zijn eigen formele organigram heeft, heeft het zijn eigen commandostructuur:

Voordelen van informele organisatie:

(i) helpt bij het sneller voltooien van het werk.

(ii) Helpt zwakte in de formele structuur te verwijderen.

(iii) Verlengt de effectieve span of control.

(iv) Compensatie voor schendingen van formele organisatorische principes.

(v) Biedt een extra communicatiekanaal.

(vi) biedt emotionele ondersteuning voor werknemers.

(vii) Stimuleert een beter management.

Nadelen van informele organisatie:

(i) Kan werken tegen het doel van formele organisatie.

(ii) Reduceert de mate van voorspelbaarheid en controle.

(iii) Reduceert het aantal praktische alternatieven.

(iv) Verhoogt de tijd die nodig is om activiteiten te voltooien.