8 Patronen van organisatorisch veranderingsproces - besproken!

Het organisatorische veranderingsproces volgt het volgende patroon: 1. Aard van de verandering, 2. Veranderingsproces, 3. Veranderingsfrequenties, 4. Verzet tegen verandering, 5. Verbintenis om te veranderen, 6. Cultuur en verandering, 7. Synergie en verandering en 8. Veerkracht en verandering.

BPRE wordt gezien als een grootschalig veranderinitiatief. Medewerkers van organisaties die wijzigingen aanbrengen als onderdeel van BPRE, beschouwen deze wijzigingen als dubbelzinnig en bedreigend.

Afbeelding Courtesy: gpstrategies.rwd.com/uploadedImages/Content/Services/Organizational_graphic.png

Ze zijn niet duidelijk over hun rol in het veranderingsproces en ze zijn bang voor de gevolgen van verandering. Ze zijn bang om hun macht en controle, posities en zelfs hun baan te verliezen als gevolg van dramatische veranderingen die zullen worden veroorzaakt door BPRE te introduceren. Daarom is het noodzakelijk voor het topmanagement om deze verkeerde perceptie van werknemers op te helderen en hun angst voor de slechte gevolgen van BPRE voor hun carrière weg te nemen.

Net zoals verschillende personen verschillende percepties van BPRE hebben, kunnen verschillende organisaties ook verschillende opvattingen hebben over BPRE. Eén organisatie ziet BPRE als een grote uitdaging om geconfronteerd te worden, geïnternaliseerd, geïnstitutionaliseerd en uitgebuit om gelijke tred te houden met de veranderende eisen van de markt en ook om kansen te bieden voor loopbaangroei van werknemers.

Een andere organisatie is misschien niet in staat om weerstand te bieden aan de druk van verandering die BPRE heeft veroorzaakt. Het is mogelijk dat het zijn traditionele structuur niet kan veranderen in een effectieve, procesgeoriënteerde, op teams gebaseerde structuur. Wat nodig is voor organisaties is het vermogen om veerkrachtig of flexibel te zijn om zich aan te passen aan de veranderingen die noodzakelijk worden.

1. Aard van de verandering:

Wanneer een individuele medewerker van een organisatie mogelijkheden en bereidheid heeft om zijn capaciteiten te gebruiken om zich aan te passen aan een verandering, kan hij of zij de uitkomst van zo'n verandering voorspellen en de verandering veroorzaakt geen angst bij de werknemer. Integendeel, een medewerker die niet over de capaciteiten of de bereidheid beschikt om aan de eisen te voldoen die de verandering met zich meebrengt, voelt zich onzeker en bedreigd door de verandering.

De houding van een persoon ten opzichte van verandering hangt af van de aard van verandering en van zijn of haar perceptie van de mate waarin zijn of haar capaciteiten het resultaat van verandering kunnen bepalen. Een persoon ontwikkelt een positieve houding ten opzichte van verandering wanneer hij de verandering als positief beschouwt en in staat is om de uitkomst van een dergelijke verandering te beheersen. Aan de andere kant kan een persoon een negatieve houding tegenover verandering hebben wanneer hij of zij de verandering als negatief beschouwt en niet in staat is om de uitkomst te voorspellen en er geen controle over heeft.

Degenen die BPRE beschouwen als een initiatief om hun creatieve ideeën bij te dragen om processen aanzienlijk te verbeteren en gebruik te maken van kansen voor hun loopbaangroei, zullen een positieve houding ontwikkelen ten opzichte van BPRE en verandering. Aan de andere kant ontwikkelen degenen die BPRE beschouwen als een bedreiging voor hun traditionele manier van werken en een weg naar hun carrièrepad een negatieve houding tegenover BPRE en verandering.

Verschillende personen hebben verschillende vermogens, verschillende percepties en verschillende hoogten.

Veranderingen kunnen zich echter op drie niveaus voordoen

(a) Macroniveau,

(b) Organisatorisch niveau en

Macroveranderingen hebben globale implicaties en hebben weinig invloed op het gedragspatroon van een individu. Organisatorische veranderingen hebben betrekking op de werkplek en de organisatie waarin een persoon werkzaam is. Microveranderingen worden door een persoon op persoonlijk niveau ervaren.

Organisatorische veranderingen veroorzaakt door BPRE beïnvloeden de houding en het gedrag van een persoon wanneer hij of zij drastische veranderingen moet aanbrengen in de manier waarop hij of zij zijn of haar werk doet. Hoewel de huidige manier van werken van een medewerker tijdens de eerste stadia van de introductie van BPRE niet wordt beïnvloed, moet hij mogelijk het vermogen ontwikkelen om in de toekomst op veranderingen te anticiperen.

2. Veranderingsproces:

BPRE is een grootschalig veranderingsinitiatief dat moet worden beschouwd als een dynamisch doorlopend proces in plaats van een geïsoleerde, eenmalige gebeurtenis. Het topmanagement beslist om BPRE na het onderzoek te introduceren

(a) De manier waarop de organisatie momenteel functioneert.

(b) De prijs die wordt betaald in termen van klantontevredenheid en verloren zakelijke kansen als gevolg van het handhaven van status-quo en

Het veranderingsproces omvat fasen.

(i) Fase 1 - Huidige staat,

(ii) Fase 2 - Overgangstoestand en

(iii) Fase 3 - Gewenste staat.

Fase 1 of huidige toestand heeft betrekking op status-quo waarin een organisatie momenteel haar activiteiten uitvoert. Deze status-quo is verstoord als gevolg van de introductie van BPRE vanwege externe factoren zoals klantvereisten, zakelijke praktijken van concurrenten enz.

Alvorens de procesgeoriënteerde, teamgebaseerde aanpak te introduceren die wordt beoogd in BPRE, moet de traditionele, functiegerichte organisatiecultuur de overgangstoestand doorlopen waarin werknemers leren hun manier van werken te veranderen van functionele oriëntatie naar procesoriëntatie.

Om de gewenste staat te bereiken door de introductie van BPRE, moeten er twee dingen gebeuren; (i) acceptatie door de werknemers van het onvermijdelijke trauma van overgangsstaat met standvastigheid en flexibiliteit en (ii) ontevredenheid met de huidige staat.

Afgezien van het juiste beheer van de overgangstoestand, is het noodzakelijk om het veranderingsproces op het juiste moment uit te voeren met een juist en economisch gebruik van technische en personele middelen.

Aangezien BPRE van invloed is op de bestaande organisatiestructuur bij verstorend, is het raadzaam om niet te veel BPRE-projecten tegelijk aan te nemen, met name wanneer BPRE voor de eerste keer in een organisatie wordt geïntroduceerd. Dit zou de verstorende impact van BPRE verminderen en de werknemers in staat stellen de overgangstoestand te ondergaan met minder trauma en meer flexibiliteit.

3. Rollen van verandering:

In een verandermanagement spelen de verschillende individuen en groepen de volgende vier verschillende rollen: (i) Sponsors van verandering, (ii) Agents of change, (iii) Targets of change en (iv) Voorstanders van verandering.

Deze rollen zijn duidelijk zichtbaar in organisaties die BPRE met succes implementeren.

Sponsors zijn diegenen die gemachtigd zijn om verandering teweeg te brengen. In BPRE is de teamleider die de chief operating officer (coo) van het bedrijf is, de sponsor.

Agent is een persoon of groep die verantwoordelijk is voor het aanbrengen van de wijziging. In BPRE spelen de proceseigenaren en de teamleden de rol van sponsors. Ze worden benoemd door de sponsor. De agents moeten het huidige proces begrijpen en manieren en middelen ontwikkelen om het proces aanzienlijk te verbeteren. Ze zijn ook verantwoordelijk voor de implementatie van BPRE-projecten.

Doelwitten van verandering zijn de mensen die hun manier van werken moeten veranderen. Ze moeten hun houding en gedrag veranderen om de verandering als een positieve stap te accepteren. Hun rol is cruciaal voor de succesvolle implementatie van BPRE.

Voorstanders van verandering vertegenwoordigen individuen of groepen die verandering willen bewerkstelligen. Ze hebben niet de bevoegdheid om de wijziging door te voeren. In BPRE speelt de "katalysator" de rol van advocaat, die een midden- of junior-niveaubeheerder is en die procesoriëntatie heeft.

4. Weerstand tegen verandering:

De aard en bron van weerstand tegen verandering en de intensiteit ervan zijn moeilijk te voorspellen. De personen die als probleemoplossers in het traditionele systeem worden beschouwd, verzetten zich niet tegen veranderingen die door BPRE zijn geïntroduceerd en verwelkomen de wijziging eerder. Tegelijkertijd weerstaan loyale medewerkers die tevreden zijn met het traditionele systeem weerstand tegen verandering. Ze zijn niet bereid om de uitdagers van re-engineering te accepteren.

5. Toewijding om te veranderen:

Betrokkenheid bij re-engineering op alle managementniveaus is essentieel voor het succes van de verandering die BPRE teweeg heeft gebracht. Betrokkenheid is vereist van niet alleen leiders, procesbezitters, BPRE-teamleden en katalysatoren, maar ook van doelen, di degenen die worden beïnvloed door het opnieuw ontwikkelde proces en degenen die verondersteld worden het opnieuw ontwikkelde proces te implementeren. Gebrek aan initiatief leidt tot mislukking van belangrijke veranderingsinitiatieven, waaronder BPRE.

Verschillende acties die wijzen op betrokkenheid zijn:

(i) Toewijzing van voldoende middelen,

(ii) Persistentie tegenover verborgen en openlijke weerstand,

(iii) Wegblijven van de aantrekkingskracht van kortetermijnvoordelen,

(iv) Constante focus op het uiteindelijke doel,

(v) Aanmoediging en

(vi) Toepassing van innovatieve ideeën om de gewenste doelen te bereiken, enz.

6. Cultuur en verandering:

Organisatiecultuur wordt gedefinieerd als een systeem van gedeelde waarden en overtuigingen die interageren met de mensen, structuur en controlesystemen van een organisatie om gedragsnormen te produceren. Het is een krachtige kracht die individueel en groepsgedrag in een organisatie bepaalt. Het vertegenwoordigt een sleutelelement in de werkomgeving waarin medewerkers hun werk uitvoeren.

Succesvolle introductie van een nieuwe cultuur afgestemd op de behoeften van een grootschalig veranderingsinitiatief zoals BPRE vereist de systematische ontwikkeling van een nieuwe reeks waarden, overtuigingen en gedragingen die op de verandering zijn afgestemd. Het is de verantwoordelijkheid van het topmanagement om een nieuwe cultuur te ontwikkelen en te koesteren die is afgestemd op de verandering.

7. Synergie en verandering:

Synergie is de coöperatieve actie van twee of meer personen die samenwerken om meer te bereiken dan wat ze afzonderlijk zouden kunnen bereiken. De relatie tussen twee individuen of twee groepen die een wisselwerking hebben, kan positief, gemengd of negatief zijn. In een positieve of synergetische relatie demonstreren de deelnemers wederzijds vertrouwen, toewijding, teamgeest, vertrouwen, duidelijk begrip en acceptatie van verandering en respect voor de mening van anderen.

Ze zijn flexibel om te veranderen en passen zich zonder veel moeite aan aan verandering. Een organisatie die wordt gekenmerkt door een positieve relatie tussen haar werknemers zal waarschijnlijk slagen in haar inspanningen om de re-engineeringprocessen te implementeren en te ondersteunen.

Twee factoren die synergetisch gedrag bepalen zijn: bereidheid en vaardigheid. De werknemers moeten de bereidheid hebben om de behoefte aan wederzijdse afhankelijkheid te accepteren om het gemeenschappelijke organisatiedoel te bereiken. Ook moeten ze in staat zijn om hun uiterste best te doen om creatieve ideeën te genereren voor het succes van hun gezamenlijke onderneming.

8. Veerkracht en verandering:

Omdat BPRE grote veranderingen met zich meebrengt, is het essentieel dat de medewerkers veerkracht (of flexibiliteit) ontwikkelen en inzicht hebben in de noodzaak van verandering en ook het gevolg van verandering. Deze aanpak stelt hen in staat om verandering met vertrouwen en standvastigheid te confronteren. Zodra de werknemers de implicaties van verandering en hun rol in het veranderingsproces begrijpen, kunnen ze hun inherente weerstand tegen verandering overwinnen en verandering verwelkomen. Ze hebben waarschijnlijk geen gevoel dat ze het slachtoffer zijn van verandering.