7 fasen van Universal Break-Through Sequence voor een organisatie

Fasen van Universal Break-Through Sequence voor een organisatie zijn als volgt:

Het is noodzakelijk om de gewoonte te ontwikkelen om jaarlijkse kwaliteitsverbeteringen en jaarlijkse verlaging van de kwaliteitskosten te maken, niet om terrein te verliezen aan die concurrenten die het al hebben. Wat nodig is, is een voortdurende inspanning om een doorbraak te bereiken.

Doorbraak is een georganiseerde creatie van positieve verandering.

De belangrijkste ingrediënten van dit programma zijn:

ik. Accepteer de verantwoordelijkheid voor het maken van verbeteringen.

ii. Begrijp de universele reeks gebeurtenissen om de verbeteringen aan te brengen.

iii. Maak kennis met de belangrijkste concepten en technieken waarmee de universele doorbraak wordt uitgevoerd.

iv Pas de universele reeks toe op werkelijke bedrijfsproblemen.

De universele doorbraaksequentie is een routekaart naar succes en volgt de volgende fasen in een bepaalde volgorde:

ik. Bewijs van de noodzaak,

ii. Project identificatie,

iii. Organisatie voor verbetering,

iv. De diagnostische reis,

v. Remediërende actie,

vi Doorbraak in culturele weerstand tegen verandering en

vii. De winst vasthouden - controle op het nieuwe niveau.

Deze fasen worden kort beschreven in de volgende paragrafen.

(i) Bewijs van de noodzaak:

Middle managers zullen degenen zijn die aan het topmanagement bewijzen dat kwaliteitsverbetering noodzakelijk is om te overleven. Het bewijs van deze behoefte wordt eenvoudig geleverd door het chronisch afval in de taal van het verspilde geld te kwantificeren. Een ruwe schatting van de kwaliteitskosten kan een indicatie zijn van het gebied dat moet worden verbeterd en kan leiden tot een groter besef van mogelijkheden om kosten te besparen.

(ii) Projectidentificatie:

Algemeen bewustzijn van kansen moet worden omgezet in specifieke projecten voor actie. Een afgesproken project biedt een manier om een doorbraak te bereiken. Het helpt bij het veiligstellen van de benodigde budgetten, faciliteiten, toestemming om experimenten uit te voeren, benodigde tools en technieken en voldoende personeel. De prioritaire projecten kunnen worden besloten met behulp van het "Pareto-principe". De prioritaire projecten zullen degenen zijn die hoog scoren op hun monetaire rendement op de geïnvesteerde inspanningen, de hoeveelheid potentiële verbetering in kwaliteit en productverkoopcapaciteit, hun urgentie, gemak van technologie betrokken en niveau van acceptatie door het management en de werknemers.

(iii) Organisatie voor verbetering:

Verantwoordelijkheden worden vastgesteld voor drie niveaus van activiteiten:

(a) Het algemene verbeteringsprogramma aansturen of begeleiden.

(b) Elk project afzonderlijk sturen of begeleiden.

Er moet een breed comité of een team van topmanagers worden opgericht om het algehele verbeteringsprogramma te begeleiden en om middelen, personeel en faciliteiten vast te leggen.

Er moeten meerdere subcommissies of task forces worden opgericht om de afzonderlijke projecten te begeleiden. De keuze van de leden van het subcomité moet afhangen van de vaardigheid en het vermogen om een nuttige bijdrage te leveren.

Na de voltooiing van de organisatie voor verbetering, is de diagnostische reis klaar om te beginnen. Dit is de reis van symptomen naar oorzaak en oorzaak die moet worden verholpen.

(iv) De diagnostische reis:

De reis van symptoom naar oorzaak is een essentiële fase in de baanbrekende reeks.

Diagnostische vaardigheden zijn het vermogen om experimenten of gegevensbemonsteringsschema's te ontwerpen, om de juiste gegevens zonder vooringenomenheid te verzamelen, om de resultaten te interpreteren en om theorieën of proposities wetenschappelijk te testen.

De twee soorten defecten zijn:

ik. Operator - beheersbare defecten en

ii. Beheer beheersbare gebreken.

Beheer beheersbare gebreken zijn 80 tot 94% van het totaal. Er wordt gezegd dat de operatoren in een staat van "zelfbeheersing" zijn en over alle middelen beschikken om elk resulterend gebrek te beheersen wanneer:

(i) Ze weten wat van hen wordt verwacht.

(ii) Ze weten wat hun werkelijke prestaties zijn en

(Iii) Ze hebben de middelen om te reguleren.

Diagnose van beheersbare fouten vereist een onderzoek naar de huidige managementpraktijken en de huidige technologie.

Een succesvolle diagnose kan plaatsvinden door het volgende te doen:

(i) Een analyse van symptomen (om de defecten te meten en te onderzoeken).

(Ii) Een systematische formulering van theorieën voor de oorzaken van symptomen (door brainstorming)

(iii) Grondig testen van de theorieën door het analyseren van prior-in-house data, door de huidige werking en processen te bestuderen en door off-line experimenten uit te voeren.

De fouten zijn geclassificeerd als:

(a) Onbedoelde fouten - onbedoelde, onvoorspelbare fouten, die willekeurig voorkomen, waarvan de exploitant niet op de hoogte is.

(b) Techniekfouten - fouten die voortkomen uit een gebrek aan kennis van een essentiële nieuwe techniek. Ze zijn onopzettelijk, specifiek en consistent.

(v) Herstelactie:

De remediërende reis voor de beheersbare fouten heeft de volgende fasen:

(a) Keuze van alternatieven:

De keuze uit vele alternatieve oplossingen kan worden gemaakt door voor elk alternatief de kostenimpact voor het bedrijf te kwantificeren. Een optimalisatie van bedrijfskosten en klantkosten is het criterium voor het kiezen van de beste alternatieve remedie. De impact van verschillende kostenfactoren zoals materiaalgebruik, productiviteit, energieverbruik en uitgaven voor marktonderzoek moet worden overwogen.

(b) Preventief onderhoud:

Managers proberen meestal te corrigeren wat er mis is gegaan, proberen defect werk goed te maken, wat verspillende en ontwrichtende activiteiten zijn. In plaats van brandbestrijding moeten managers hun toevlucht nemen tot activiteiten met toegevoegde waarde, zoals preventief onderhoud van machines, gereedschappen, instrumenten, computers en geautomatiseerde procesapparatuur.

(c) Communicatie:

Adequate, open communicatie en feedback tussen verschillende afdelingen zijn cruciaal. Procedures, instructies, bedrijfsbeleid en doelstellingen moeten adequaat en duidelijk worden gedocumenteerd. Onvolledige communicatie en feedback kunnen tot fouten leiden.

(d) Toewijzing van verantwoordelijkheid:

Duidelijke verantwoordelijkheden voor op kwaliteit gerichte beslissingen en acties zijn noodzakelijk en er moeten mensen bekend zijn om beslissingen te nemen en acties te ondernemen.

(e) Inspectie en test:

Inspectie is een noodzakelijk kwaad, dat tot de tijd komt dat we het zonder kunnen doen, in een ongelijke behoefte aan verbetering is. Maar het feit blijft dat massale inspectie en de bijbehorende kosten niet kunnen worden verminderd, tenzij het chronische defect wordt verminderd door de kwaliteit van productieprocessen te beheersen door gebruik te maken van SPC-tools en andere diagnostische technieken.

(f) Scheiding van problemen:

Pareto-principe wordt toegepast op de gediagnosticeerde problemen om de vitale paar problemen van de triviale velen te scheiden. De belangrijkste zijn de minderheid van de problemen die de meeste gebreken verklaren en die moeten eerst worden aangepakt. De triviale vele problemen die een relatief klein aantal defecten en kosten met zich meebrengen, moeten individueel of collectief worden aangepakt, afhankelijk van het soort problemen.

(vi) Weerstand tegen verandering:

Gunstige toepassing van remedies voor het omgaan met slechte kwaliteit kan worden geremd door een obstakel - "weerstand tegen verandering". Dit kan de vorm aannemen van vertragingsmanoeuvres of regelrechte afwijzing van de remedie door leidinggevenden, supervisors, vakbonden en ook de werknemers.

Weerstand tegen technologische veranderingen is te wijten aan sociale en culturele factoren. Het culturele patroon van het bedrijf - een strak systeem van overtuigingen, gewoonten, traditionele praktijken enz. Kan de implementatie van elke verandering belemmeren, wat als een bedreiging wordt gezien.

Bepaalde acties die moeten worden ondernomen om om te gaan met culturele weerstand zijn:

(a) Deelname bieden:

Deelname van alle betrokkenen, zowel bij de planning als bij de uitvoering van de veranderingen, zal nuttig zijn om culturele weerstand te overwinnen. Elke deelnemer moet met waardigheid worden behandeld, zodat een gunstig sociaal klimaat, indien ontwikkeld, de verandering acceptabeler kan maken.

(b) Zorg voor voldoende tijd:

Er moet voldoende tijd worden gelaten om de wijziging te accepteren omdat het tijd kost om de voordelen of bedreigingen van een verandering te evalueren en te herbergen.

(vii) Vasthouden van de winsten:

Dit vereist dat de bedieningskrachten de touwtjes in handen nemen, wat bestaat uit een evaluatie van de huidige prestaties, een vergelijking van deze prestatie met de gewenste en een corrigerende actie wanneer de vergelijking een groot verschil aangeeft dat de situatie buiten de controle is.

Management kan de operaties helpen om een staat van zelfbeheersing te bereiken door het volgende te bieden:

(a) Een proces dat in staat is de winst te behouden,

(b) Gevestigde nieuwe normen,

(d) Vastgesteld systeem van controle.

Wanneer een doorbraak naar nieuwe prestatieniveaus is bereikt en de resulterende winsten zijn bewaard en vastgesteld als de nieuwe standaard, is de universele doorbraaksequentie van gebeurtenissen klaar om opnieuw te beginnen.

Reengineering betekent radicaal veranderen van de manier van denken van een organisatie en dus van dingen doen. Het gaat om veranderende processen, organisatiestructuren, managementstijl en -gedrag, belonings- en beloningssystemen en de relatie met aandeelhouders, klanten, leveranciers en andere externe partners. Reengineering is synoniem met innovatie. Het herdefinieert de manieren waarop dingen altijd zijn gedaan. Het verschilt van continue verbetering en het gaat verder dan continue verbetering, die geleidelijk en incrementeel wordt geacht en gewoon beter doet wat al wordt gedaan.

Volgens Masaaki Imai kan verbetering worden gedefinieerd als Kaizen en innovatie-innovatie vraagt om radicale verbeteringen als gevolg van grote investeringen in technologie en / of apparatuur.

Eigenlijk staan meer professionals in de totale kwaliteit er nu op dat voortdurende verbetering ook innovatie, re-engineering of doorademing omvat. Daarom verwijst de term continue verbetering naar zowel incrementele verbeteringen als verbeteringen bij inademing.