7 Pioneers of Management

Dit artikel werpt licht op de zeven pioniers die hebben bijgedragen aan de ontwikkeling van het management. De pioniers zijn: 1. FW Taylor 2. HL Gantt. 3. Herrington Emerson 4. HB Gilbreth 5. Many Parker Follet 6. Henri Fayol 7. George Elton Mayo.

Pioneer # 1. FW Taylor (1856-1915):

FW Taylor was een pionier in het aanreiken van wetenschappelijke managementprincipes als resultaat van zijn onderzoek op verschillende gebieden van industriële activiteit.

Hij stimuleerde interesse in tijdstudie van operaties. Hij heeft ook bijgedragen in de richting van management en daarom geroepen als "Father of Scientific Management". Hij veranderde de filosofie van het management als geheel toen hij de wetenschappelijke benadering van het management gaf.

Definitie van wetenschappelijk management:

Wetenschappelijk management impliceert de toepassing van wetenschappelijke methoden en principes op de problemen en vragen die rijzen bij het beheer van een bedrijf.

Met andere woorden, wetenschappelijk beheer betekent het gebruik van wetenschappelijke hulpmiddelen, zoals definitie, analyse, meting, experimenten en bewijs in de omgang met de problemen van management. Zo kan wetenschappelijk management worden gedefinieerd als de "kunst om precies te weten wat moet worden gedaan en de beste manier om dit te doen" .

Taylor probeerde een systeem uit te werken waarbij de belangen van het management en de werknemers hetzelfde konden zijn. Zijn focus lag op het maximaliseren van de productiviteit van werknemers.

De verschillende bijdragen van Taylor zijn als volgt:

(i) Ontwikkeling van wetenschap voor elk onderdeel van een individueel werk:

Analyseer het wetenschappelijk onderzoek en vervang zo de vuistregelmethode. Het was nodig om uit te zoeken wat een bepaalde werknemer moet doen om te weten hoe hij moet werken en welke apparatuur daarvoor nodig is. Deze informatie werd aan de werknemer verstrekt om de verspilling van materiaal en tijd enz. Te verminderen en de kwaliteit van output / werk te verbeteren.

(ii) Afdeling van arbeid of functioneel beheer:

Taylor introduceerde het concept van functionele organisatie. Onder functioneel beheer zou elke productiemedewerker acht bazen hebben; elk van hen zou bevelen geven in zijn functie specialiteit. Dit is het principe van specialisatie. Het is van essentieel belang voor efficiëntie op alle gebieden van activiteiten, evenals voor werkbegeleiding.

(iii) Gebruik van tijd-, bewegings- en vermoeidheidsonderzoek:

Efficiëntie houdt in dat u de beste manier vindt om een baan te vinden. De beste manier om een taak uit te voeren, is de minimale inspanning, tijd, vermoeidheid en kosten.

Taylor ondernam studies over vermoeidheid opgelopen door de werknemers en de tijd die essentieel was om de klus te klaren. Hij suggereerde dat voor het verbeteren van de productiesnelheid, het werk van elke persoon van tevoren moet worden gepland en dat de werknemer een vooraf bepaalde methode moet gebruiken en tijd moet vrijmaken voor een definitief werk.

(iv) Standaardisatie van methoden, machines, hulpmiddelen en procedures:

Het scheppen van werk en schepladingen onthulde het belang van standaardisatie van methoden en taken. Standaardisatie helpt hi-reductie, tijd, arbeid en productiekosten. Het succes van wetenschappelijk management houdt verband met de standaardisatie van het systeem, dwz productietechnieken, gebruikte machines en gereedschappen.

(v) Wetenschappelijke selectie en opleiding van werknemers :

Voor het behoud van de productie-efficiëntie is het essentieel dat de werknemers fysiek en technisch verantwoord zijn voor de taak die ze moeten uitvoeren.

Taylor stelde voor om de juiste zorg te betrachten bij de selectie van het personeel en er moet voldoende aandacht worden geschonken aan hun geschiktheid voor het onderwijs en werkervaringen enz. Er moeten dus wetenschappelijke procedures worden ontwikkeld om werknemers te selecteren die het best geschikt zijn om specifieke taken uit te voeren en industrie om de doelstellingen van de onderneming te bereiken.

(vi) Differentiaalstuksnelheidssysteem :

Taylor bepleitte Differential Piece Rate System of payment, een stimulans voor een werknemer om een hoog niveau van optimale output te bereiken. Het onderscheidt de efficiëntere werknemers van de minder efficiënte werknemers en motiveert om meer te produceren.

(vii) Economie en winst:

Wetenschappelijk management legt meer nadruk op het economische aspect van productie. Maximale output kan alleen worden bereikt door optimaal gebruik van hulpbronnen en eliminatie van verspilling in alle vormen om de kosten te minimaliseren. Kostenbeheersing en economie zullen leiden tot hogere lonen voor werknemers.

(viii) Samenwerking tussen arbeid en management:

Geestelijke revolutie is het belangrijkste kenmerk van wetenschappelijk management omdat het een sympathieke en gunstige sfeer / omgeving zou creëren die leidt tot harmonie en samenwerking. De doelstelling van maximale welvaart van werknemers en werkgevers kan alleen worden bereikt als er een perfecte onderlinge samenwerking is tussen het management en de werknemers.

Kritiek op wetenschappelijk management :

(i) Het waardeert de sociale context van werknemers en hogere eisen van werknemers niet.

(ii) Managers vinden het een ongegronde inmenging in managementprerogatieven.

(iii) Taylor's concept dat vakbonden echt niet nodig zijn werd door arbeiders weerstaan.

(iv) De suggesties en ideeën van arbeidskrachten niet erkent.

Pioneer # 2. Henry L. Gantt:

Gantt wordt erkend als een van de grootste bijdragers aan het wetenschappelijke managementtijdperk. HL Gantt was een naaste medewerker van Taylor en werkte met hem samen. Hij benadrukte het belang van leiderschap en besteedde meer aandacht aan de menselijke factor die betrokken is bij productieplanning en -controle bij bedrijfsactiviteiten.

Hij wordt vooral herinnerd voor zijn bijdragen zoals hieronder vermeld:

(a) Gantt ontwikkelde een dagelijkse "Balansgrafiek", dwz productiecontrolegrafieken bekend als Gantt-diagrammen of staafdiagrammen. Deze worden gebruikt om complexe activiteiten aan te pakken. In deze diagrammen worden de taak of de activiteiten die worden uitgevoerd weergegeven op de verticale as terwijl de verstreken tijd op de horizontale as wordt weergegeven. Dit bleek revolutionair te zijn op het gebied van productieplanning en -controle. Gantt-diagrammen geven het werkproces grafisch weer, door de werking van de machine, de voltooide hoeveelheden, de prestaties van de manuren, leveringen en het achterstallig werk weer te geven om de dagelijkse planning van het werk te vergemakkelijken.

(b) Hij probeerde de ontberingen van het differentieel stukloonsysteem van Taylor te elimineren en bracht zijn "taak- en bonusplan" uit. Differentiële stukloon-systeem was een incentive plan waarbij de werknemer werd betaald op basis van zijn dagelijkse output. Het taak- en bonusplan van Gantt was zo gestructureerd dat de werknemer een gegarandeerd dagloon kreeg, ongeacht of hij het standaardwerk voltooide. Maar als hij vier uur in drie uur of minder had gewerkt, kreeg hij vier uur betaald. Zo ontvingen de werknemers een bonus als gevolg van de introductie van dit systeem.

(c) Gantt pleitte voor een beleid van prediken en onderwijzen van arbeiders en benadrukte zo de noodzaak van training van arbeiders voor het verbeteren van hun productiviteit, het was vanwege hem dat management tijdens zijn periode opleiding als een van de verantwoordelijkheden van het management beschouwde.

(d) Hij overwoog de principes van wetenschappelijk management uit te breiden tot de oplossing van de problemen van een industriële samenleving als geheel. Het appelleerde aan een harmonieuze relatie tussen werknemers en werkgevers en ontmoedigde het gebruik van macht op een willekeurige manier. Hij vond dat niet-financiële beloningen en een goede fysieke omgeving essentieel waren om een hogere productiviteit te bereiken.

(e) Gantt benadrukte het belang van het concept van service ten opzichte van winst. Hij ontwikkelde het concept van industriële verantwoordelijkheid.

We zien dus dat de bijdragen van Gantt meer in de aard waren van verfijningen dan van fundamentele concepten en nuttiger waren dan die van Taylor voor de ontwikkeling van wetenschappelijk management.

Pioneer # 3. H. Emerson Filosofie van efficiëntie (1856-1915):

Hij hield zich bezig met het management van de onderneming als een totaliteit en niet alleen met winkelbeheer zoals FW Taylor dat deed. Hij populariseerde wetenschappelijk management en interpreteerde de concepten standaardtijd, standaardkosten en preventie van alle soorten afval.

In 1912 bepleitte hij 12 principes om de efficiëntie te verbeteren (1) Ideeën (2) Gezond verstand (3) Bevoegde advocaat (4) Discipline (5) Eerlijke deal (6) Adequaat betrouwbaar, onmiddellijk en permanent dossier (7) Verzending ( 8) Normen en schema's (9) Gestandaardiseerde werkomstandigheden (10) Gestandaardiseerde handelingen (11) Standaard werkinstructies en (12) Beloning voor efficiëntie.

Volgens hem bestaat efficiëntie en dus productiviteit niet uit extreme inspanningen, maar uit de eliminatie van ongewenste inspanningen en het voorkomen van allerlei soorten afval, de eliminatie van vrouwen en kinderarbeid in competitieve banen; Efficiëntie van een systeem betekent dat het juiste werk op de juiste manier wordt gedaan door juiste mannen op de juiste plaats en op het juiste moment.

Hij pleitte voor de 'Lijn en personeelsorganisatie' in plaats van functionele voormanschap. Wat beloningen voor efficiëntie betreft, stelde hij naast een gegarandeerd minimumloon ook de verschillende efficiëntiesnelheden voor. Hij was vooral bezig met het verbeteren van de efficiëntie van de werknemers. Daarom wordt hij vaak de 'hogepriester van de efficiëntie' genoemd.

Pioneer # 4. Frank B. Gilbreth (1868-1924) en Lillian M. Gilbreth:

Frank Gilbreth en zijn vrouw Lillian Gilbreth waren een tijdgenoot van Taylor, maar ze werkten onafhankelijk op tijd en bewegingsstudie. Ze hebben gedenkwaardige bijdragen geleverd aan verbetering of werkmethoden en zo een manier gevonden om een taak het beste uit te voeren, met duidelijke efficiëntie en minimale expertise.

Hij ontwikkelde een unieke techniek van het laatste werk. Werk met een snellere snelheid heeft echter niet betrekking op het werken met het werk, maar op het bezuinigen van de tijdreeks door onnodige bewegingen en vermoeiende bewegingen en methoden voor het uitvoeren van een taak te elimineren. Terwijl Lillian zich bezighield met het menselijke aspect van management.

Ze waren van mening dat de oorzaak van de ontevredenheid van de werknemers het gebrek aan interesse van het management in hen was. Ze benadrukten dat het management hun behoeften en persoonlijkheid moest begrijpen. Hij en zijn vrouw Lillian M. Gilbreth waren van mening dat het menselijke aspect moet worden beschouwd als een belangrijk aandachtspunt en studie op het gebied van management.

Volgens LM Gilbreth zegt de bewegingsfilosofie: "De mens wordt beschouwd als het centrum van activiteit en als zich uitend in bewegingen, geholpen door gereedschappen en machines die materialen gebruiken als medium van expressie".

Dus voor een ordelijke organisatie van complexe industriële activiteiten moet je volgende operaties volgen:

(a) Identificatie van het probleem en de doelstellingen ervan.

(b) De probleemdoelstellingen definiëren.

(d) Interpretatie en analyse van gegevens.

(e) Behandeling van beschikbare alternatieven.

(f) Formulering van voorlopige conclusies over de aanpak van het probleem.

(g) Het initiëren of starten van geselecteerde actie op basis van conclusies en het verifiëren van de resultaten. (h) Beoordeling en evaluatie van de resultaten en opnemen van eventuele corrigerende maatregelen indien essentieel en noodzakelijk.

(i) Omkaderingsregels als leidraad voor planning en uitvoering.

Enkele belangrijke bijdragen van Gilbreth zijn:

(i) Ontwikkeling van Motion Study:

Hij definieerde bewegingsstudie, "als de wetenschap van het elimineren van verspilling in alle vormen als gevolg van onnodige, slecht gerichte en inefficiënte bewegingen". Volgens Gilbreth was het doel van bewegingsonderzoek het verbeteren van werkmethoden om een beste manier om een taak te volbrengen te ontdekken of te ontwikkelen.

Hij identificeerde zeventien (17) on the job-bewegingen en noemde ze THERBLIGS (Therbligs) is Gilbreth gespelde woorden met de transponering van één letter. Hij beweerde dat een willekeurige analyse kon worden toegepast op elke taak. Verder heeft hij het systeem voor elke klus ontwikkeld. Verder ontwikkelde hij het systeem van "Flow Process Chart", dat de studie van verschillende processen van activiteit eenvoudiger maakt. Hij ontwikkelde ook micro-motionstudie en SIMO-kaarten.

(ii) Ontwikkeling van Chronocyclographs:

Hij gebruikte een microchrometer van de snelheidsklok en nam foto's door filmcamera's van de arbeiders en de klok. Er werden dus drie waarnemingen gedaan, namelijk welke bewegingen plaatsvonden, hoeveel tijd ze namen en wat de richting van de bewegingen was. Dit proces werd Chronocyclograph genoemd.

(iii) Studie van vermoeidheid:

Gilbreth voerde studies uit over vermoeidheid en de eliminatie ervan. Ze concludeerden dat vermoeidheid aanzienlijk kon worden verminderd door rustperioden toe te staan, het werk op afstand te houden en de belasting te verlichten.

Pioneer # 5. Mary Parker Follet (1868-1933) :

Mary Parker Follet was filosoof en politicoloog, gaf in 1919 'Wet van de situatie' en leverde belangrijke bijdragen op het gebied van functioneel gezag, leiderschap, coördinatie, controle en concept tot de aard van management en van menselijke relaties binnen industriële groepen.

Ze analyseerde de aard van de instemming waarop en de democratische groep is gebaseerd door een onderzoek van psychologische factoren die eraan ten grondslag liggen.

Volgens haar was deze toestemming niet statisch maar een continu fenomeen. Ze bewees ook dat conflicten constructief kunnen zijn en kunnen worden ingezet voor de dienst van de groep.

De meest vruchtbare manier om conflicten op te lossen volgens Follet was niet door overheersing en compromis over het pleidooi dat overheersing het gevoel van verlies en overgave aan beide kanten geeft. Zij was voorstander van integratie, waarbij de partijen zelf de nieuwe manieren om hun tegenstrijdige verlangens te bereiken hebben onderzocht, omdat dit een stabielere oplossing biedt voor het probleem van conflicten.

Volgens haar vereisen verschillende situaties verschillende soorten leiderschap, wat betekent dat leiders producten van hun tijd zijn en dat de leiderschapskenmerken een functie zijn van de specifieke of specifieke situatie. Het succes van een leider hangt niet alleen af van de training die hij heeft, maar van de specifieke situatie op een moment dat hij zijn leiderschap gebruikt.

Ze was van mening dat voor het behalen van goede resultaten verschillende onderdelen van de inrichtende macht goed gecoördineerd moeten zijn en nauw samenwerken, zodat ze als één geheel functioneren.

Ze pleitte ook voor integratie van belangen van investeerders, consumenten en werknemers. Mary parker Follet pleitte voor de toepassing van wetenschappelijke methoden voor het oplossen van personeelsproblemen.

Pioneer # 6. Henri Fayol (1841-1925):

Een Franse industrieel, tijdens zijn lange en succesvolle carrier als industrieel manager, de heer Fayol, probeerde de grondbeginselen van administratie en beheer onder de loep te nemen. Fayal analyseerde het managementproces zoals hij het uit de eerste hand had gezien.

Hij zei dat managementactiviteiten op de hogere niveaus belangrijker zijn dan andere activiteiten. Hij was de eerste die principes van management en functies van een manager vastlegde. Veel van de talenten die tegenwoordig worden erkend als principes van management werden oorspronkelijk gespecificeerd door Fayol.

Zijn conclusie was dat alle industriële activiteiten onderverdeeld konden worden in zes groepen:

1. Technische activiteiten:

Technische activiteiten omvatten technische knowhow, productie, fabricage en aanpassing enz.

2. Commerciële activiteiten:

Kopen, verkopen en ruilen.

3. Financiële activiteiten:

Deze activiteiten omvatten het zoeken naar en optimaal gebruik van kapitaal.

4. Boekhoudactiviteiten:

Voorraadbalansen en kostenformulieren om de financiële positie van de onderneming te bepalen.

5. Beveiliging:

Het heeft te maken met de bescherming van eigendommen en de macht van de mens.

6. Bestuurlijke of administratieve activiteiten:

Middelen om managementfuncties te volgen zoals plannen, organiseren, bevelen, coördineren en controleren (van alle bovengenoemde activiteiten).

Alle bovengenoemde activiteiten zijn essentieel voor de succesvolle werking van de onderneming en geen van deze kan worden genegeerd. Hoewel Fayol het belang van de eerste vijf bovenstaande activiteiten erkende, maar het hoofddoel van zijn studie en analyse was het management, dat wil zeggen om de prestaties van het werk goed te verzekeren.

Pioneer # 7. George Elton Mayo (1880-1949):

Elton Mayo, een van origine geboren Australiër en opgeleid in psychologie, wordt algemeen erkend als de "vader van menselijke relatiesbenadering". Mayo's belangrijkste bijdrage aan het managementgedachte was zijn nadruk op menselijke en sociale factoren in industriële relaties.

Hij leidde het team dat het Hawthrone-onderzoek leidde in Alarvard in de Verenigde Staten met de medewerking van de Western Electric Company tussen 1927 en 1936 en financiële steun aan de Rock Feller Foundation.

Uit de onderzoeken van Mayo en zijn medewerkers bleek dat een organisatie niet alleen een formele regeling van mannen en functie is, maar ook een sociaal systeem dat met succes kan worden bediend door gebruik te maken van de principes van de psychologie en andere gedragswetenschappen.

Mayo was van mening dat de oorzaak van de productiviteitsverhoging van de werknemers geen enkele factor is van veranderende arbeidsperiode en -omstandigheden, maar een combinatie van verschillende andere factoren, zoals:

(i) Minder beperkende technieken van toezicht

(ii) Het bieden van autonomie aan werknemers

(iii) Het toestaan van de vorming van kleine samenhangende subgroepen van arbeiders

(iv) Voorwaarden scheppen die de groei en ontwikkeling van deze groepen aanmoedigen en ondersteunen

(v) Samenwerking tussen werknemers en management

(vi) Gelegenheid om te worden gehoord en deelname aan de besluitvorming, enz.

Mayo was de eerste persoon die pleitte voor begrip van de problemen van werknemers met het oog op de groei van wetenschap en technologie. Hij wenste dat het management de problemen van het personeelsbestand zou begrijpen en inspanningen zou leveren om ze te herstellen.

Hij en zijn medewerkers wezen erop:

(i) Werknemers waren niet alleen maar "radertjes in de machine", dwz ze zijn niet alleen een klein onderdeel van een grote organisatie.

(ii) Het moreel van de werknemer - zowel individueel als in groepen kan een belangrijke rol spelen in de productiviteit.

(iii) De werkafspraken moeten naast het voldoen aan de objectieve vereisten van productie tegelijkertijd voldoen aan de subjectieve vereisten van de werknemer, dat wil zeggen sociale tevredenheid tijdens het werk.

(iv) Hogere productie zou bereikt kunnen worden door goede menselijke relaties.

Ondanks deze observaties was Mayo's werk een keerpunt in de ontwikkeling van managementdenken.