7 factoren en persoonlijke kenmerken die van invloed zijn op de besluitvorming binnen een organisatie

Factoren en persoonlijke kenmerken die van invloed zijn op de besluitvorming in een organisatie!

Sommige factoren zijn belangrijker bij hogere managementniveaus en andere zijn belangrijker op lagere niveaus.

Afbeelding Courtesy: thinklink.in/wp-content/uploads/Decision-Making.jpg

1. Geprogrammeerde versus niet-geprogrammeerde beslissingen:

Zoals eerder besproken in de soorten problemen waar managers mee te maken hebben, worden geprogrammeerde beslissingen onder voorspelbare omstandigheden gemaakt en managers hebben duidelijke parameters en criteria. Problemen zijn goed gestructureerd en alternatieven zijn goed gedefinieerd. De problemen zijn opgelost en het besluit is geïmplementeerd via vastgestelde beleidsrichtlijnen, regels en procedures.

Niet-geprogrammeerde beslissingen worden onder unieke omstandigheden genomen en het resultaat van dergelijke beslissingen is vaak onvoorspelbaar. Managers hebben te maken met slecht gestructureerde problemen. Deze problemen vereisen een op maat gemaakt antwoord en worden meestal afgehandeld door het topmanagement. Een nieuw bedrijf starten, samenvoegen met een ander bedrijf of een fabriek sluiten, zijn allemaal voorbeelden van niet-geprogrammeerde beslissingen.

Toen Steven Jobs en Stephen Wozniak bijvoorbeeld in 1978 de eerste Apple-microcomputer introduceerden, waren ze daar niet zeker van. Tegenwoordig is de Apple McIntosh-computer een grote concurrent van IBM-computers.

2. Informatie-invoer:

Het is erg belangrijk om adequate en accurate informatie te hebben over de situatie voor de besluitvorming; anders zal de kwaliteit van de beslissing lijden. Het moet echter worden erkend dat een persoon bepaalde mentale beperkingen heeft die de hoeveelheid informatie beperken die hij adequaat aankan. Minder informatie is net zo gevaarlijk als te veel informatie, hoewel sommige risiconemers en zeer gezaghebbende individuen beslissingen nemen op basis van relatief minder informatie dan conservatievere besluitvormers.

3. Vooroordelen:

Vooroordelen en vooringenomenheid worden bij onze beslissingen geïntroduceerd door onze perceptuele processen en kunnen ertoe leiden dat we ondoeltreffende beslissingen nemen. Ten eerste is perceptie zeer selectief, wat betekent dat we alleen accepteren wat we willen accepteren en daarom filtert alleen zo'n type informatie naar onze zintuigen.

Ten tweede is perceptie zeer subjectief, wat betekent dat informatie vervormd raakt om consistent te zijn met onze vooraf vastgestelde overtuigingen, attitudes en waarden. Bijvoorbeeld, een vooropgezet idee dat een bepaalde persoon of organisatie een eerlijke of bedrieglijke, goede of slechte bron van informatie is, te laat of prompt bij aflevering enzovoort, kan een aanzienlijk effect hebben op het objectieve vermogen van de beslissingsnemer en de kwaliteit van de beslissing.

4. Cognitieve beperkingen:

Een menselijk brein, dat de bron van denken, creativiteit en dus besluitvorming is, is op een aantal manieren beperkt in capaciteit. Bijvoorbeeld, behalve in unieke omstandigheden, is ons geheugen van korte duur met de capaciteit van slechts een paar ideeën, woorden en symbolen. Ten tweede kunnen we niet meer dan een beperkt aantal berekeningen in onze hoofden uitvoeren, wat niet genoeg is om alle mogelijke alternatieven te vergelijken en een keuze te maken.

Eindelijk psychologisch, zijn we altijd ongemakkelijk bij het nemen van beslissingen. We zijn er nooit echt zeker van of onze keuze voor het alternatief correct en optimaal was totdat de impact van de implicatie van het besluit is gevoeld. Dit zorgt ervoor dat we ons erg onzeker voelen.

5. Attitudes over risico en onzekerheid:

Deze attitudes worden in een persoon ontwikkeld, deels vanwege bepaalde persoonlijke kenmerken en deels vanwege organisatorische kenmerken. Als het organisatiebeleid zodanig is dat het verliezen meer bestraft dan dat het winsten beloont, dan zou de beslisser geneigd zijn dergelijke alternatieven te vermijden die een kans op mislukken hebben.

Zo kan een manager een potentieel goede kans vermijden als er een kleine kans op verlies is. De persoonlijke kenmerken van een beslissingsnemer met betrekking tot zijn houding tegenover het nemen van risico's zijn van invloed op het succes van de beslissing. De houding ten aanzien van het nemen van risico's wordt beïnvloed door de volgende variabelen.

a) Intelligentie van de beslisser:

Hogere intelligentie resulteert meestal in zeer conservatieve houdingen en zeer conservatieve besluitvormers zijn personen met een laag risico. Er zijn anderen die meer bereid zijn om berekende risico's te nemen als de potentiële beloningen groot zijn en er een kans op succes is.

b) Verwachting van de beslissingsnemer:

Mensen met hoge verwachtingen zijn over het algemeen zeer optimistisch van aard en zijn bereid om beslissingen te nemen, zelfs met minder informatie. De besluitvormers met lage verwachtingen van succes zullen steeds meer informatie nodig hebben om een ​​besluit te nemen over een gedragslijn.

c) Tijdbeperkingen:

Naarmate de complexiteit van de persoonlijke gewoonten van de beslisser en de complexiteit van de beslissingsvariabelen toeneemt, neemt ook de tijd toe die nodig is om een ​​rationele beslissing te nemen. Ook al zijn er bepaalde personen die het best werken onder tijdsdruk en anderen kunnen overtreffen onder zware tijdsdruk, de meeste mensen hebben over het algemeen tijd nodig om alle beschikbare informatie voor evaluatiedoeleinden te verzamelen.

De meeste mensen die onder tijdsdruk staan, vertrouwen echter op een "heuristische benadering", die berust op bevredigende beslissingen in plaats van optimale beslissingen, waardoor het zoeken naar aanvullende informatie wordt beperkt, weinig alternatieven en weinig kenmerken van alternatieven worden overwogen en de nadruk wordt gelegd op redenen om sommige alternatieven af ​​te wijzen. Deze aanpak kan ook worden gebruikt wanneer de kosten voor het verzamelen van informatie en het evalueren van al dergelijke informatie te hoog zijn.

6. Persoonlijke gewoonten:

Persoonlijke gewoonten van de beslisser, gevormd door sociale milieu-invloeden en persoonlijke perceptuele processen, moeten worden bestudeerd om zijn besluitvormingsstijl te voorspellen. Sommige mensen houden zich aan hun beslissingen, zelfs wanneer deze beslissingen niet optimaal zijn. Hitler voelde zich bijvoorbeeld gebonden aan zijn eigen beslissingen. Toen hij besloot Rusland aan te vallen, kwam er geen terugkomst, ook al besefte hij dat de beslissing niet de juiste was. Sommige mensen kunnen niet toegeven dat ze ongelijk hadden en ze gaan door met hun beslissingen, zelfs met het negeren van dergelijk bewijs dat aangeeft dat een verandering noodzakelijk is. Sommige besluitvormers verplaatsen de schuld voor falen van externe factoren in plaats van hun eigen fouten. Deze persoonlijke gewoonten hebben grote invloed op de werking en effectiviteit van de organisatie.

7. Sociale en culturele invloeden:

De sociale en groepsnormen oefenen een aanzienlijke invloed uit op de stijl van de beslisser. Ebert en Mitchell definiëren een sociale norm als "een evaluatieschaal die acceptabele breedtegraad en een onaangename breedtegraad aangeeft voor gedragsactiviteit, gebeurtenissen, overtuigingen of enig voorwerp van zorg voor leden van een sociale eenheid.

Met andere woorden, sociale norm is de standaard en geaccepteerde manier om oordelen te vellen. "Evenzo hebben culturele opvoeding en verschillende culturele dimensies een diepgaande invloed op de besluitvormingsstijl van een individu. In een Japans organisatiesysteem komt een beslissingsmaker bijvoorbeeld tot een beslissing in overeenstemming met anderen.

Deze stijl is cultureel georiënteerd en maakt implementatie van de beslissing veel eenvoudiger omdat iedereen deelneemt aan het besluitvormingsproces. In Amerika daarentegen is de besluitvormingsstijl over het algemeen individualistisch met behulp van beslissingsmodellen en kwantitatieve technieken.