4 soorten verantwoordelijkheden

Soorten verantwoordelijkhedencentra:

Verantwoordelijkheidscentra kunnen worden geclassificeerd op basis van de toegewezen verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid aan individuele managers.

Hieronder volgen de vier meest voorkomende typen verantwoordelijkheidscentra:

1. Kostenplaats:

Een kosten- of uitgavencentrum is een segment van een organisatie waarin de beheerders verantwoordelijk worden gehouden voor de kosten die in dat segment zijn gemaakt, maar niet voor de opbrengsten. Verantwoordelijkheid in een kostenplaats is beperkt tot kosten. Voor planningsdoeleinden zijn de begrotingsramingen kostenramingen; voor controledoeleinden wordt de prestatie-evaluatie bepaald door een kostenvariantie die gelijk is aan het verschil tussen de werkelijke en gebudgetteerde kosten voor een bepaalde periode. Kostenplaatsbeheerders hebben controle over enkele of alle kosten in hun bedrijfssegment, maar niet over inkomsten. Kostenplaatsen zijn veel gebruikte vormen van verantwoordelijkheidscentra.

In productieorganisaties worden de productie- en serviceafdelingen geclassificeerd als kostenplaats. Ook kan een marketingafdeling, een verkoopregio of een enkele verkoopvertegenwoordiger worden gedefinieerd als een kostenplaats. Het kostencentrum kan in grootte variëren van een kleine afdeling met een paar werknemers tot een volledige fabriek. Daarnaast kunnen kostenplaatsen binnen andere kostenplaatsen bestaan.

Een manager van een fabriek die als een kostenplaats is georganiseerd, kan bijvoorbeeld afzonderlijke afdelingen binnen de fabriek als afzonderlijke kostenplaatsen behandelen, waarbij de afdelingsmanagers rechtstreeks rapporteren aan de fabrieksbeheerder. Kostenplaatsbeheerders zijn verantwoordelijk voor de kosten die beheersbaar zijn door hen en hun ondergeschikten. Welke kosten moeten worden toegerekend aan kostenplaatsen, is echter een belangrijke vraag bij het evalueren van kostenplaatsbeheerders.

2. Revenue Center:

Een inkomstencentrum is een segment van de organisatie dat primair verantwoordelijk is voor het genereren van omzet. Een manager van het inkomstencentrum heeft geen controle over kosten, investeringen in activa, maar heeft meestal controle over een deel van de kosten van de marketingafdeling. De prestaties van een inkomstencentrum worden geëvalueerd door de werkelijke omzet te vergelijken met gebudgetteerde omzet en werkelijke marketinguitgaven met gebudgetteerde marketinguitgaven. De marketingmanager van een productlijn of een individuele vertegenwoordiger zijn voorbeelden van omzetcentra.

3. Profit Center:

Een profit center is een onderdeel van een organisatie waarvan de manager verantwoordelijk is voor zowel inkomsten als kosten. In een profit center heeft de manager de verantwoordelijkheid en de autoriteit om beslissingen te nemen die zowel de kosten als de inkomsten (en dus de winst) van de afdeling of divisie beïnvloeden. Het belangrijkste doel van een winstcentrum is winst te behalen. Winstcentrummanagers richten zich zowel op de productie als op de marketing van een product.

De prestaties van het profit center worden beoordeeld op basis van de vraag of het centrum de gebudgetteerde winst heeft behaald. Een divisie van het bedrijf dat de producten produceert en op de markt brengt, kan een winstcentrum worden genoemd. Zo'n divisiemanager bepaalt de verkoopprijs, marketingprogramma's en productiebeleid.

Profit centers maken managers meer bezig met het vinden van manieren om de inkomsten van het centrum te vergroten door de productie te verhogen of de distributiemethoden te verbeteren. De manager van een profit center neemt geen beslissingen over de plantactiva die beschikbaar zijn voor het centrum. De manager van de afdeling sportartikelen neemt bijvoorbeeld niet de beslissing om de beschikbare vloeroppervlakte voor de afdeling uit te breiden.

Meestal worden winstcentra gemaakt in een organisatie waarin zij (winstdelingen) buiten het bedrijf producten of diensten verkopen. In sommige gevallen verkopen winstcentra producten of diensten binnen het bedrijf. De reparatie- en onderhoudsafdeling van een bedrijf kan bijvoorbeeld worden behandeld als een winstcentrum als het is toegestaan ​​om andere productieafdelingen te factureren voor de diensten die aan hen worden geleverd. Op dezelfde manier kan de afdeling gegevensverwerking elk van de administratieve en operationele afdelingen van het bedrijf factureren voor het leveren van computergerelateerde services.

Een voorbeeld van winstcentra in een supermarkt met verschillende retailafdelingen wordt getoond in productie 11.3.

In winstcentra worden managers aangemoedigd om belangrijke beslissingen te nemen met betrekking tot de activiteiten en activiteiten van hun divisies. Winstcentra worden over het algemeen gecreëerd in termen van producten of processen die in omvang zijn gegroeid en winstverantwoordelijkheid hebben. In sommige organisaties krijgen winstcentra volledige autonomie bij het sourcen van benodigdheden en het maken van verkopen.

In andere organisaties kan dergelijke onafhankelijkheid misschien niet worden gevonden. Het topmanagement staat niet toe dat profitcenterdivisies kopen van externe bronnen als er niet-beschikbare capaciteit is binnen het bedrijf. Ook kan het topmanagement aarzelen om afstand te doen van ontwerpen en andere specificaties om de kwaliteit en veiligheid van het product te behouden en vanwege de angst om de markt te verliezen die het bedrijf al voor zijn producten heeft gecreëerd.

Voordelen van het creëren van profit centers:

Het creëren van profit centers in een gediversifieerde of gedelegionaliseerde onderneming heeft vele voordelen:

(i) Betere planning en besluitvorming - Profit centers-managers zijn onafhankelijk bij het beheer van de activiteiten en zijn verantwoordelijk voor de winst en het succes van hun bedrijfseenheden. Dit moedigt hen aan om betere planning te maken, winstgevende beslissingen te nemen en controle uit te oefenen. Het creëert een gevoel van verantwoordelijkheid onder de managers van het winstcentrum.

(ii) Deelname aan organisatorische plannen en beleid- Hoewel managers van winstcentra onafhankelijk zijn in het beheer van hun bedrijfseenheden, functioneren ze binnen de paraplu van de algemene organisatie. Ze krijgen kansen om deel te nemen aan de discussie over plannen en beleid op bedrijfsniveau. Dit verruimt hun perspectief en prikkelt de gewoonte om een ​​geïntegreerd en macro-zicht op de activiteiten te nemen in plaats van een nauw divisiespecifiek beeld. In dit proces kunnen managers van winstcentra in de toekomst worden opgeleid tot de hoogste managers van hun bedrijven of andere bedrijven.

(iii) Gunstige concurrentieomgeving - Alle managers van winstcentra richten zich op succes en winst door de kosten te beheren en hogere inkomsten te nastreven. Dit creëert een competitieve omgeving onder de managers die hun respectieve bedrijfseenheden beheren, wat niet alleen gunstig is voor hen, maar ook bijdraagt ​​aan het bereiken van de algemene doelstellingen van het bedrijf en het maximaliseren van de bedrijfswinst.

Essenties van een winstcentrum:

De basisvereisten van een profit center zijn als volgt:

(i) Operationele autonomie:

Managers van business units moeten voldoende vrijheid hebben om operationele beslissingen op een winstgerichte basis te nemen, bijvoorbeeld met betrekking tot aankoop, productmix, prijsstelling en voorraad. Tenzij ze over voldoende autonomie beschikken om beslissingen te nemen met betrekking tot het bovenstaande, zou het eigenlijke doel van het delegeren van autoriteit en het behandelen van winst als een maatstaf voor de prestaties van afdelingen worden verslagen. Het topmanagement mag zijn beslissingen daarom niet opleggen aan managers van business units. Het besluit van deze divisiemanagers moet echter bevorderlijk zijn voor het bereiken van de doelstellingen en het beleid van de organisatie.

(ii) Sourcing van inputs en markten voor producten:

Managers van business units moeten de autoriteit hebben om aanbod en markten te sourcen om winstgevende en gedegen make-or-buy beslissingen te nemen. Zelfs als ze niet daadwerkelijk van externe leveranciers of van partijen buiten de organisatie mogen kopen, moeten ze volledige informatie krijgen over vraag- en aanbodvoorwaarden en de heersende en verwachte prijstrend in de sector.

(iii) Meetbare kosten en opbrengsten van verschillende profit centers:

De inputs en outputs van de profit centers moeten in staat zijn tot afzonderlijke metingen. Hierdoor wordt de behoefte aan toewijzing van gemeenschappelijke invoer en uitvoer geminimaliseerd, zo niet geheel geëlimineerd. Dit maakt het essentieel dat de grenzen van verschillende profit centers / divisies duidelijk worden afgebakend om overlapping van activiteiten te voorkomen. Bij gebrek aan welomschreven grenzen en als gevolg daarvan overlappende operaties, kunnen unitmanagers de neiging hebben om de eer te strijken voor alles wat goed gaat en de andere divisie de schuld te geven voor wat er misgaat.

Het zou ook niet nodig zijn om het hoofdkantoor en andere administratiekosten, waarover de business unit / divisiemanager geen controle heeft, op te nemen in de divisie winstgerelateerde rapporten. Wanneer de grenzen van de verantwoordelijkheidscentra veel overlappende activiteiten / activiteiten hebben, zijn managers onvoldoende gemotiveerd om beslissingen te nemen vanuit het oogpunt van de waarschijnlijke impact op de winst van hun eenheid.

(iv) Gebruik van winst als maat voor de prestaties:

Hoewel de bijdrage van een winstcentrum niet alleen kan worden gemeten aan de hand van de winstbijdrage, moet winst worden behandeld als de belangrijkste maatstaf voor de prestaties van een business unit door het topmanagement. Als het topmanagement hier geen gewicht aan toekent, heeft de divisiemanager de neiging minder zorg te tonen voor dit essentiële aspect van de prestaties.

Aangezien de business unit manager de winst kan verhogen door de noodzaak van reparaties aan fabrieken en machines te negeren of door opzettelijk bepaalde uitgaven te verminderen, is het nodig om drie of vier non-profit prestatiemetingen te gebruiken, bijvoorbeeld verkoop per medewerker en productie. verloren uren als gevolg van het uitvallen van machines voor evaluatie.

(v) Grootte van profit center:

Tenzij de verdeling groot genoeg is, zou het niet als een winstcentrum moeten worden behandeld. Een kleine werkplaats of een afdeling van een afdeling kan bijvoorbeeld niet als een winstcentrum worden beschouwd. Er moet een aanzienlijke hoeveelheid werk worden verricht in de business unit om onder de leiding te vallen van een senior executive, zoals een general manager of divisiemanager die beslissingsbevoegdheden zou kunnen krijgen en de verantwoordelijkheid voor al zijn activiteiten, inclusief winstprestaties.

4. Investeringscentrum:

Een investeringscentrum is verantwoordelijk voor zowel winst als investeringen. De manager van het investeringscentrum heeft controle over inkomsten, uitgaven en de bedragen die zijn geïnvesteerd in de activa van het centrum. Hij formuleert ook het kredietbeleid dat een directe invloed heeft op de incasso en het voorraadbeleid dat de investering in de inventaris bepaalt.

De beheerder van een investeringscentrum heeft meer autoriteit en verantwoordelijkheid dan de beheerder van een kostenplaats of een winstcentrum. Naast beheersing van kosten en opbrengsten heeft hij ook investeringsverantwoordelijkheid. 'Beleggen op beleggingen' betekent de bevoegdheid om dividenden te kopen, verkopen en gebruiken.