4 fasen van Hawthorne-experimenten - besproken!

Enkele van de belangrijkste fasen van Hawthorne-experimenten zijn als volgt: 1. Belichtingsexperimenten 2. Relay-assemblage Testkamer-experimenten 3. Massaal interviewprogramma 4. Bankbedrading Observatiekamer-experiment.

1. Experimenten voor het bepalen van de effecten van veranderingen in belichting op productiviteit, belichtingsexperimenten, 1924-27.

2. Experimenten voor het bepalen van de effecten van veranderingen in uren en andere arbeidsomstandigheden op de productiviteit, testruimtetexperimenten van de relaissemblage, 1927-28;

3. Plantbrede interviews afnemen om attitudes en sentimenten van werknemers te bepalen, massaal interviewprogramma, 1928-30; en

4. Bepaling en analyse van sociale organisatie op het werk, experimenten met bankbedieningsobservatiekamer, 1931-32.

1. Verlichtingsexperimenten:

Er werden belichtingsproeven uitgevoerd om uit te zoeken hoe variërende niveaus van verlichting (hoeveelheid licht op de werkplek, een fysieke factor) de productiviteit beïnvloedden. De hypothese was dat bij hogere verlichting de productiviteit zal toenemen. In de eerste reeks experimenten werd een groep arbeiders gekozen en in twee afzonderlijke groepen geplaatst. De ene groep werd blootgesteld aan verschillende verlichtingsintensiteiten.

Omdat deze groep werd onderworpen aan experimentele veranderingen, werd deze aangeduid als experimentele groep. Een andere groep, genoemd als controlegroep, bleef werken onder constante verlichtingsintensiteiten. De onderzoekers ontdekten dat beide groepen de productie verhoogden naarmate ze de verlichting in de experimentele groep verhoogden. Toen de intensiteit van de verlichting afnam, bleef de productie in beide groepen toenemen.

De productie in de experimentele groep nam alleen af ​​wanneer de verlichting was gedaald tot het niveau van maanlicht. De daling was te wijten aan het licht dat veel onder het normale niveau viel.

Zo werd geconcludeerd dat verlichting geen effect had op de productiviteit, maar iets anders interfereerde met de productiviteit. In die tijd werd geconcludeerd dat menselijke factor belangrijk was bij het bepalen van de productiviteit, maar welk aspect van invloed was, was niet zeker. Daarom werd een andere fase van experimenten ondernomen.

2. Relay Assembly Test Room-experimenten:

Relaissemblage testkamerexperimenten werden ontworpen om het effect van veranderingen in verschillende werkomstandigheden op groepsproductiviteit te bepalen, omdat de belichtingsexperimenten geen verband konden leggen tussen intensiteit van verlichting en productie. Voor dit doel hebben de onderzoekers een testzaal voor estafetteassemblage opgezet waarin twee meisjes zijn uitgekozen.

Deze meisjes werd gevraagd om meer meisjes te kiezen als collega's. Het werk met betrekking tot de montage van telefoonrelais. Elk relais bestond uit een aantal onderdelen die meisjes tot eindproducten assembleerden. De output was afhankelijk van de snelheid en continuïteit waarmee meisjes werkten. De experimenten begonnen met het introduceren van talrijke veranderingen in volgorde met de duur van elke verandering variërend van vier tot twaalf weken.

Een waarnemer werd geassocieerd met meisjes om toezicht te houden op hun werk. Voordat elke verandering werd geïntroduceerd, werden de meisjes geraadpleegd. Ze kregen de gelegenheid om hun mening en zorgen kenbaar te maken aan de supervisor. In sommige gevallen mochten ze beslissingen nemen over zaken die hen aanbelangen.

Hierna volgen de veranderingen en de uitkomsten:

1. Het incentivesysteem werd gewijzigd, zodat het extra salaris van elk meisje was gebaseerd op de andere vijf in plaats van de output van een grotere groep, bijvoorbeeld 100 werknemers of zo. De productiviteitsstijging in vergelijking met vroeger.

2. Twee rustmomenten van vijf minuten één in de ochtendsessie en andere in avondsessies werden geïntroduceerd die werden verhoogd tot tien minuten. De productiviteit nam toe.

3. De rustperiode werd teruggebracht tot vijf minuten, maar de frequentie werd verhoogd. De productiviteit nam iets af en de meisjes klaagden dat frequente rustintervallen invloed hadden op het ritme van het werk.

4. Het aantal rust werd teruggebracht tot twee van tien minuten van elk, maar 's ochtends werd koffie of soep geserveerd samen met de sandwich en' s avonds werd er een tussendoortje verstrekt. De productiviteit nam toe.

5. Wijzigingen in werkuren en werkdag werden geïntroduceerd, zoals het verminderen van een uur na het einde van de dag en het elimineren van zaterdagwerk. De meisjes mochten vertrekken om 16.30 uur in plaats van om 17.00 uur en later om 16.00 uur nam de productiviteit toe.

Toen elke verandering werd geïntroduceerd, nam het absenteïsme af, nam het moreel toe en was minder toezicht vereist. Er werd aangenomen dat deze positieve factoren er waren vanwege de verschillende factoren die werden aangepast en ze positiever maakten. Op dit moment besloten de onderzoekers om terug te gaan naar de oorspronkelijke positie, dat wil zeggen, geen rust en andere voordelen. Verrassend genoeg nam de productiviteit verder toe in plaats van af.

Deze ontwikkeling veroorzaakte een aanzienlijke mate van omleiding in het denken en het resultaat impliceerde dat de productiviteit toenam, niet vanwege positieve veranderingen in fysieke factoren, maar vanwege de verandering in de houding van meisjes ten opzichte van werk en hun werkgroep.

Ze ontwikkelden een gevoel van stabiliteit en een gevoel van bezittingen. Omdat er meer vrijheid van werk was, ontwikkelden zij een gevoel van verantwoordelijkheid en zelfdiscipline. De relatie tussen leidinggevende en werknemers werd hecht en vriendelijk.

3. Massaal interviewprogramma:

Tijdens de experimenten werden tussen 1928 en 1930 ongeveer 20.000 interviews afgenomen om de houding van werknemers ten opzichte van bedrijf, toezicht, verzekeringsplannen, promotie en lonen te bepalen. Aanvankelijk werden deze interviews uitgevoerd door middel van directe ondervraging zoals "vindt u uw leidinggevende leuk?" Of "is hij naar uw mening redelijk of heeft hij favorieten?" Enz.

deze methode heeft het nadeel van het stimuleren van antagonisme of de te eenvoudige 'ja' of 'nee' antwoorden die de oorzaak van het probleem niet konden vinden, de methode werd veranderd in niet-directief interviewen waar de interviewer werd gevraagd om te luisteren in plaats van praten, ruzie maken of adviseren. Het interviewprogramma gaf waardevolle inzichten over het menselijk gedrag in het bedrijf.

Enkele van de belangrijkste bevindingen van het programma waren als volgt:

1. Een klacht is niet noodzakelijkerwijs een objectieve overweging van feiten; het is een symptoom van persoonlijke verstoring waarvan de oorzaak diepgeworteld kan zijn.

2. Objecten, personen of gebeurtenissen zijn dragers van sociale betekenissen. Ze worden alleen gerelateerd aan medewerkerstevredenheid of ontevredenheid als de medewerker ze vanuit zijn persoonlijke situatie te zien krijgt.

3. De persoonlijke situatie van de werknemer is een configuratie, samengesteld uit een persoonlijke voorkeur met betrekking tot gevoelens, verlangens en interesses van de persoon en de sociale referentie die het sociale verleden van de persoon vormt en zijn huidige interpersoonlijke relaties.

4. De positie of status van de werknemer in het bedrijf is een referentie van waaruit de werknemer betekenis en waarde toekent aan de gebeurtenissen, objecten en kenmerken van zijn omgeving, zoals werkuren, lonen, enz.

5. De sociale organisatie van het bedrijf vertegenwoordigt een waardensysteem waaruit de arbeider voldoening of ontevredenheid put volgens de perceptie van zijn sociale status en de verwachte sociale voordelen.

6. De sociale eisen van de werknemer worden beïnvloed door sociale ervaring in groepen binnen en buiten de fabriek.

Tijdens de interviews werd ontdekt dat het gedrag van werknemers werd beïnvloed door groepsgedrag. Deze conclusie was echter niet erg bevredigend en daarom besloten onderzoeken om nog een reeks experimenten uit te voeren. Als zodanig werd de gedetailleerde studie van een winkelsituatie gestart om het gedrag van werknemers in kleine groepen te achterhalen.

4. Observatiezaal experiment met bankbedrading:

Deze experimenten werden uitgevoerd om de impact van kleine groepen op de individuen te achterhalen. In dit experiment werd een groep van 14 mannelijke werknemers gevormd tot een kleine werkgroep. De mannen waren betrokken bij de assemblage van terminalbanken voor gebruik in telefooncentrales.

Het werk bestond uit het bevestigen van draad met schakelaars voor bepaalde apparatuur die wordt gebruikt in telefooncentrales. Het uurloon voor elke werknemer werd vastgesteld op basis van de gemiddelde output van elke werknemer. Bonus is ook betaalbaar op basis van groepsinspanning.

Er werd verwacht dat zeer efficiënte werknemers druk zouden uitoefenen op minder efficiënte werknemers om de productie te verhogen en voordeel te halen uit het groepsstimuleringsplan. De strategie werkte echter niet en de werknemers stelden hun eigen outputnorm vast en dit werd met kracht door verschillende methoden van sociale druk gehandhaafd. De arbeiders noemden verschillende redenen voor dit gedrag, namelijk. angst voor werkloosheid, angst voor toename van de output, wens om trage werknemers te beschermen enz.

De Hawthorne-experimenten toonden duidelijk aan dat een man aan het werk meer dan de bevrediging van economische behoeften motiveert. Het management moet erkennen dat mensen in wezen sociale wezens zijn en niet alleen economische wezens. Als sociaal wezen zijn ze lid van een groep en moet het management proberen de groepsattitudes en groepspsychologie te begrijpen.

De volgende conclusies waren de belangrijkste conclusies getrokken door Prof. Mayo op basis van Hawthorne-onderzoeken:

1. Sociale eenheid:

Een fabriek is niet alleen een techno-economische eenheid, maar ook een sociale eenheid. Mannen zijn sociale wezens. Dit sociale kenmerk op het werk speelt een belangrijke rol bij het motiveren van mensen. De output nam toe in de Relay Room vanwege het effectief functioneren van een sociale groep met een warme relatie met zijn supervisors.

2. Groepsinvloed:

De arbeiders in een groep ontwikkelen een gemeenschappelijke psychologische band die hen als £ groep verenigt in de vorm van een informele organisatie. Hun gedrag wordt beïnvloed door deze groepen. De druk van een groep, en niet van het management, heeft vaak de grootste invloed op hoe productief werknemers zouden zijn.

3. Groepsgedrag:

Het management moet begrijpen dat een typisch groepsgedrag de individuele neigingen kan domineren of zelfs vervangen.

4. Motivatie:

Menselijke en sociale motivatie kan zelfs een grotere rol spelen dan louter monitory incentives bij het verplaatsen of motiveren en beheren van de werknemersgroep.

5. Supervisie:

De stijl van supervisie beïnvloedt de houding van de werknemer ten opzichte van zijn werk en zijn productiviteit. Een supervisor die vriendelijk is voor zijn werknemers en die interesse heeft in hun sociale problemen kan samenwerking en betere resultaten krijgen van de ondergeschikten.

6. Arbeidsomstandigheden:

De productiviteit neemt toe als gevolg van verbeterde arbeidsomstandigheden in de organisatie.

7. Medewerkers Moreel:

Mayo wees erop dat werknemers niet alleen maar tandwielen waren, maar dat het moreel van de werknemer (zowel individueel als in groepsverband) diepgaande effecten op de productiviteit kan hebben.

8. Communicatie:

Experimenten hebben aangetoond dat de output toeneemt wanneer werknemers de logica achter verschillende beslissingen worden uitgelegd en dat hun deelname aan de besluitvorming betere resultaten oplevert.

9. Evenwichtige aanpak:

De problemen van werknemers konden niet worden opgelost door één factor te nemen, dwz het management kon de resultaten niet bereiken door één aspect te benadrukken. Alle dingen moeten worden besproken en er moet een besluit worden genomen om de hele situatie te verbeteren. Een evenwichtige benadering van de hele situatie kan betere resultaten opleveren.