4 basiselementen van een verticale organisatie geassocieerd door managers - uitgelegd!

Nadat de organisatiedoelen en -doelen zijn vastgesteld en activiteiten en operaties zijn toegewezen aan individuen en groepen, moet het management een structuur vormen zodat processen en activiteiten kunnen worden gecoördineerd en inspanningen worden geleverd via een dergelijke structuur om de organisatiedoelstellingen te bereiken.

Al vroeg in de ontwikkeling van de managementtheorie zagen managers de behoefte aan een verticale structuur om de jobactiviteiten op verschillende niveaus te koppelen en om de communicatie tussen deze niveaus te vergemakkelijken. Deze managers associeerden bepaalde elementen als integraal met de verticale organisaties. Enkele van de basiselementen zijn: (A) commandostructuur, (B) autoriteit, (C) span of control en (D) centralisatie en decentralisatie.

(A) Commandoketen:

Een commandostructuur is een hiërarchische lijn van autoriteit die werknemers en managers verbindt, van de werknemers tot het hoogste niveau van de organisatie. Het definieert ook de relatie tussen de meerdere en de ondergeschikte en ten aanzien van wie aan wie rapporteert.

De commandostructuur heeft twee componenten. De eerste, bekend als "eenheid van commando", suggereert dat elke persoon binnen een organisatie zou moeten rapporteren aan één en slechts één directe superieur en richtlijnen moet aannemen van dezelfde supervisor. De tweede component staat bekend als het "scalaire principe", dat stelt dat een duidelijk gedefinieerde machtslijn moet in volgorde van rang lopen, via de opeenvolgende lagen van managers en supervisors, van het topmanagement tot het laagste niveau van werknemers.

Omdat de opdrachtketen een directe link creëert tussen het ene niveau naar het directe bovenste en onderste niveau van de hiërarchie, wordt geen enkele rol zonder toezicht of ongecoördineerd achtergelaten. Het strikt volgen van de commandostructuur creëert echter twee problemen.

Ten eerste is het erg tijdrovend in gevallen waarin mensen op verschillende afdelingen, maar op hetzelfde niveau van hiërarchie, met elkaar moeten communiceren over enkele dringende zaken. Henry Fayol, die de commandostructuur introduceerde als een van zijn principes van bestuur, loste dit probleem op door het "gangplank" -principe voor te stellen, waar dergelijke mensen direct met elkaar konden communiceren, maar met de toestemming van hun directe meerderen. In dergelijke situaties moet het respect voor de lijn van autoriteit worden verzoend met de behoefte aan tijdbesparende snelle actie.

In een klassieke scalaire keten, bijvoorbeeld zoals hieronder getoond, zou een productie-supervisor E moeten ascenderen naar de hiërarchische positie A en vervolgens afdalen naar marketingverantwoordelijke K om een ​​lateraal bericht door te geven.

Het bendeplankprincipe vermijdt dit probleem, zodat E en K met elkaar kunnen communiceren om gemeenschappelijke problemen te bespreken en op te lossen.

Het tweede probleem met de eenheid van het bevel is dat de werkrelaties die door stafafdelingen worden ontwikkeld soms interfereren met de strikte hiërarchische relaties. Op een bepaalde dag kan een werknemer bijvoorbeeld worden gevraagd om begeleiding van personeelszaken te accepteren over arbeidsvoorwaarden, financiën over het budget en gegevensverwerking over computerprocedures en -toepassingen. Dit kan rolambiguïteit en dus verwarring in communicatie en relaties veroorzaken.

Een andere moeilijkheid met de commandostructuur is dat naarmate de organisaties groter en steeds complexer worden, de structuur van dergelijke rapportagerelaties ondoelmatiger en moeilijker te implementeren is.

In dergelijke gevallen worden andere vormen van organisatiestructuren ontworpen en geïmplementeerd. (Zie hoofdstuk 10)

(B) autoriteit:

Volgens Henry Fayol is "autoriteit het recht om bevelen te geven en de macht om gehoorzaamheid te eisen". Autoriteit geeft het management de macht om gehoorzaamheid af te dwingen. Het is de kracht om bevelen te geven en ervoor te zorgen dat deze bevelen worden nageleefd.

Een politieagent, bijvoorbeeld, die het verkeer leidt, heeft de autoriteit om de bestuurder van een auto te sturen in een bepaalde richting en van de bestuurder wordt verwacht dat hij een dergelijke order uitvoert.

Autoriteit kan worden behouden door het centrale management dat beleid en beslissingen neemt en vervolgens wordt doorgegeven aan lagere niveaus voor actie via de verschillende niveaus van hiërarchische structuur.

Autoriteit kan ook worden gedelegeerd aan de juiste ondergeschikten die beslissingen kunnen nemen met betrekking tot hun activiteiten. Dit proces staat bekend als decentralisatie. Hierbij moet echter worden opgemerkt dat, hoewel de autoriteit kan worden gedelegeerd aan ondergeschikten, de verantwoordelijkheid voor hun daden bij elke superieur moet liggen.

Hoewel de autoriteit in organisaties berust op de positie van de persoon in de hiërarchie op grond van het beleid van de organisatie, zijn er verschillende soorten autoriteiten die kunnen worden gebruikt om ervoor te zorgen dat de richtlijnen van de persoon met autoriteit worden opgevolgd. Er zijn in principe de volgende soorten autoriteit.

1. Wettelijke autoriteit:

Deze bevoegdheid is gebaseerd op de rang van de persoon in de organisatie en deze autoriteit kan worden gegeven door de wet of door sociale normen, regels en voorschriften die door de wet worden beschermd. De wet heeft bijvoorbeeld een politieagent toegestaan, de autoriteit om iemand te arresteren die een misdaad heeft gepleegd.

Op dezelfde manier heeft de president van een bedrijf het recht om een ​​medewerker te ontslaan, omdat op die manier de regels en het beleid van het bedrijf zijn vastgesteld. Dit soort autoriteit is vergelijkbaar met macht, wat het vermogen is om dominantie van iemands doelen en overtuigingen te verzekeren.

Deze autoriteit is formele autoriteit genoemd die is gelegaliseerd door sociale instituten die groepsdoelen, doelstellingen en welvaart bereiken en handhaven door een doolhof van wetten, codes, culturen en ethiek.

Dit type autoriteit is ingebed in de bureaucratie waar de autoriteit wordt verleend aan contractueel ingehuurde en aangestelde ambtenaren. Aandeelhouders van een organisatie geven bijvoorbeeld de autoriteit aan de Raad van Bestuur, die het op zijn beurt doorgeeft aan de Chief Executive enzovoort. De aandeelhouders hebben deze autoriteit, om te beginnen, omdat ze de aandelen in het bedrijf hebben gekocht en de maatschappij, via de complexe structuur, hen deze autoriteit geeft.

Hoewel bureaucratie de zuiverste vorm van wettelijk gezag is, kunnen andere vormen van dergelijke autoriteit bestaan ​​uit roterende ambtsdragers, verkozen ambtenaren of ambtsdragers die door het lot zijn gekozen. Ze hebben vergelijkbare bevoegdheden, omdat ze dezelfde regels en voorschriften moeten volgen die hun positie bepalen en de grenzen van hun autoriteit bepalen. Enkele voorbeelden 'zijn de gekozen functionarissen, zoals de president van een land of een parlementslid of een gemeenschapsleider.

2. Traditionele autoriteit:

Deze autoriteit is gebaseerd op het geloof in tradities en de legitimiteit van de status van mensen die via die tradities gezag uitoefenen. Zulke tradities zijn geëvolueerd van een sociale orde en gemeenschappelijke relaties in de vorm van de heersende "heer" en de gehoorzame "onderdanen".

De gehoorzaamheid resulteert in het uitgangspunt van de traditionele "vroomheid" en het traditionele respect en de identiteit van de "heer" of de koning of de stamhoofd. De traditionele chef maakt over het algemeen regels en beslissingen naar eigen goeddunken.

Traditionele autoriteit is de basis voor controle voor monarchen en kerken en voor sommige organisaties in Latijns-Amerika en de Perzische Golf. De koningen in Jordanië en Saoedi-Arabië hebben bijvoorbeeld zo'n traditionele macht en autoriteit.

3. Charismatisch gezag:

De charismatische autoriteit berust op persoonlijk charisma van een leider die op grond van zijn persoonlijkheid en zijn persoonlijke eigenschappen, zoals intelligentie en integriteit, respect afdwingt van zijn volgelingen.

Dit geldt vooral voor religieuze en politieke leiders. De volgers raken zeer gehecht aan de leider, deels omdat de keeper van de leider in overeenstemming lijkt te zijn met hun eigen behoeften.

Een charismatische leider is een krachtige redenaar en heeft over het algemeen een hypnotiserend effect op zijn volgelingen die zijn gebod en autoriteit accepteren. President John F. Kennedy van Amerika stond bekend om zijn charisma en hield vast aan het feit dat veel opeenvolgende presidentskandidaten probeerden zijn stijl te imiteren. Sommige organisatieleiders staan ​​ook bekend als charismatisch en zijn verantwoordelijk voor het succes van hun organisaties, althans gedeeltelijk vanwege hun persoonlijk charisma, zoals Lee 'Iacocca van Chrysler Corporation of JRD Tata van Tata Enterprises.

4. Acceptatietheorie van autoriteit:

Het gezag van de overste heeft geen betekenis tenzij het wordt aanvaard door de ondergeschikten en afdwingbaar is. Chester Barnard was de vroege voorstander van deze benadering en beschouwde autoriteit als "bevelen geven" en deze bevelen zouden alleen worden uitgevoerd als ze zich binnen de "zone van acceptatie" van de ondergeschikte bevinden.

Het bereik van de aanvaardingszone is een functie van de voordelen die eruit voortvloeien en de mate van toewijding en motivatie van de werknemer. Een ondergeschikte accepteert een bestelling als hij deze goed begrijpt en als hij gelooft dat deze consistent is met de organisatiedoelstellingen. Bovendien zou zo'n bevel niet onverenigbaar moeten zijn met zijn persoonlijke doelen en belangen in het algemeen.

De acceptatietheorie biedt weliswaar ondersteuning van de gedragsmatige aanpak van het management, maar brengt veel logistieke problemen met zich mee. Het ondermijnt de rol van de managers zoals gedefinieerd door de organisatorische opzet.

Het laat zien dat de autoriteit stroomt vanuit de 'bottoms up'. Het betekent dat het de ondergeschikten zijn die beslissen welke autoriteit zal worden uitgeoefend. Het is technisch niet haalbaar dat het management, in alle situaties, overleg pleegt met de ondergeschikten en hun aanvaarding vraagt ​​voordat er aanwijzingen kunnen worden gegeven en gevolgd. In veel organisaties en situaties zijn management by objectives (MBO) en participatieve managementstijl voor besluitvorming succesvol toegepast.

5. Competentietheorie van autoriteit:

Dit staat ook bekend als "technische autoriteit" en is impliciet in iemands speciale kennis of vaardigheid. Wanneer een arts u bijvoorbeeld adviseert te rusten, aanvaardt u zijn "bevel" omdat u zijn kennis en zijn vaardigheden als arts respecteert.

Nogmaals, dit bevel krijgt geen resultaten tenzij je het aanvaardt en gehoorzamen en in die zin berust het op acceptatietheorie van autoriteit. Op dezelfde manier accepteer je de diagnose van de automonteur, zonder twijfel wanneer er iets mis is met de auto, simpelweg omdat je denkt dat "de monteur het weet".

Verantwoordelijkheid:

Verantwoordelijkheid is in zekere zin verantwoordelijkheid voor autoriteit. Verantwoording is de managementfilosofie waarbij individuen verantwoordelijk worden gehouden voor hoe goed ze hun autoriteit gebruiken en hun verantwoordelijkheid nakomen om vooraf bepaalde activiteiten uit te voeren. Verantwoordelijkheid wordt beschouwd als de "plicht" om de toegewezen taken op een bevredigende manier uit te voeren.

De verantwoordelijkheid ligt bij het individu. Als hij een baan of "verantwoordelijkheid" aanvaardt, moet hij ervoor zorgen dat de klus naar zijn beste vermogen wordt voltooid. Het gezag en de verantwoordelijkheid voor een bepaalde baan wordt bepaald door zowel contractuele als morele verplichtingen. Contractuele verplichtingen zorgen ervoor dat het werk wordt gedaan en moraliteit zorgt ervoor dat het eerlijk en efficiënt wordt gedaan.

Autoriteit en verantwoordelijkheid gaan hand in hand. Autoriteit moet op een verantwoorde manier worden gebruikt. Verkeerd misbruik heeft een negatief effect op de bedrijfsvoering. Een verantwoordelijke manager weet hoe hij zijn ondergeschikten moet omgaan met respect en strengheid.

Hij neemt de leiding over de werkgroep, begeleidt en assisteert de leden van de groep, moedigt hen aan en beloont ze en blijft dicht bij de problemen en activiteiten. Omdat verantwoordelijkheid een plicht is die een persoon accepteert, kan deze niet worden overgedragen aan de ondergeschikte, zelfs als de autoriteit is gedelegeerd en de activiteit wordt uitgevoerd door de ondergeschikte.

Delegatie van autoriteit:

Delegatie is de neerwaartse overdracht van formele autoriteit van de ene persoon naar de andere '. Oversten delegeren autoriteit aan ondergeschikten om de uitvoering van het toegewezen werk te vergemakkelijken. Delegatie van autoriteit wordt noodzakelijk naarmate de organisatie groeit.

De chief executive kan niet alle taken van de organisatie zelf uitvoeren, zodat hij een deel van zijn taken moet delen met zijn directe ondergeschikten. Dit proces gaat door totdat alle activiteiten zijn toegewezen aan personen die verantwoordelijk worden gemaakt voor het uitvoeren ervan.

Uitgangspunten voor delegatie:

Delegatie van autoriteit moet effectief en resultaatgericht zijn. Enkele van de principes die dienen als richtlijnen voor een effectieve delegatie van bevoegdheden worden als volgt beschreven:

1. Functionele helderheid:

De uit te voeren functies, de werkwijzen en de verwachte resultaten moeten duidelijk worden omschreven. De gedelegeerde bevoegdheid moet toereikend zijn om ervoor te zorgen dat deze functies goed worden uitgevoerd.

2. Overeenstemmende autoriteit met verantwoordelijkheid:

Zoals eerder besproken, zijn autoriteit en verantwoordelijkheid sterk met elkaar verbonden. Als een marketingmanager bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid krijgt voor het vergroten van de verkoop, moet hij de autoriteit hebben over advertentiebudgetten en over het inhuren van meer capabele verkoopmedewerkers. Autoriteit moet adequaat zijn en moet niet alleen overeenkomen met de uit te voeren taken, maar ook met de persoonlijke capaciteiten van de ondergeschikte.

3. Eenheid van bevel:

Zoals eerder beschreven, zou een ondergeschikte verantwoordelijk moeten zijn voor slechts één leidinggevende die de autoriteit aan de ondergeschikte in de eerste plaats delegeert. Op deze manier is de verantwoordelijkheid voor fouten of prestaties traceerbaar en zijn de kansen op conflicten of verwarring minimaal.

4. Communicatieprincipe:

Een verkeerd begrepen verantwoordelijkheid kan zeer gevaarlijk zijn. Een algemene autoriteit kan gemakkelijk worden misbruikt. Dienovereenkomstig moeten zowel de verantwoordelijkheid als het gezag duidelijk worden gespecificeerd, openlijk worden gecommuniceerd en op de juiste wijze worden begrepen. De communicatielijnen moeten continu open worden gehouden voor het geven van aanwijzingen en voor het ontvangen van feedback.

5. Beginsel van beheer bij uitzondering:

Het management moet de autoriteit en de verantwoordelijkheid voor routinematige operaties en besluitvorming delegeren aan ondergeschikten, maar moet deze taken voor zichzelf houden waarvoor zij alleen op unieke wijze gekwalificeerd zijn. Aan de andere kant moeten de ondergeschikten beslissingen nemen en acties ondernemen waar ze kunnen en alleen zaken van die aard naar hun superieuren verwijzen die uniek zijn en buiten hun bevoegdheidsgebied vallen. Deze praktijk spaart kostbare tijd van het topmanagement die kan worden gebruikt voor belangrijkere beleidskwesties. Door de meeste problemen zelf op te lossen, bereiden de ondergeschikten zich voor op hogere uitdagingen en verantwoordelijkheden.

Delegatieproces:

Wanneer managers delegeren, zetten ze een reeks gebeurtenissen in vier stappen in gang.

Deze stappen omvatten:

1. Toewijzing van taken:

De eerste stap in dit proces is om duidelijk te bepalen wat de ondergeschikten geacht worden te doen. Dan moeten de mogelijkheden van elke ondergeschikte worden overwogen om ze te matchen met de toegewezen taken. De taken moeten zodanig worden verdeeld dat de ondergeschikten niet onnodig overbelast worden en dat elke taak in staat is om de toegewezen taak efficiënt te voltooien. De totale taak kan worden onderverdeeld in identificeerbare onderdelen, zodat de manager sommige delen zelf kan verwerken en andere delen kunnen worden gegeven aan ervaren ondergeschikten. Op deze manier zou de coördinatie en supervisie gemakkelijker worden.

2. Delegatie van de beslissingsbevoegdheid:

De tweede stap is het geven van gezag aan ondergeschikten om beslissingen te nemen en uit te voeren met betrekking tot de aanschaf van middelen en toezicht op activiteiten die relevant zijn voor de hun toegewezen taken. Deze bevoegdheid moet duidelijk worden vermeld, en indien mogelijk schriftelijk, zodat er geen onduidelijkheid bestaat over het nemen van de noodzakelijke beslissingen.

De autoriteit moet ook gerelateerd zijn aan taken, zodat als de taken veranderen, dat geldt ook voor de autoriteit. Alle zaken of beslissingen die niet onder het gedelegeerde gezag vallen, moeten worden doorverwezen naar de meerderen.

3. Creëren van een verplichting:

De derde stap is het creëren van de verplichting van de ondergeschikten om hun taken naar behoren te vervullen. De persoon aan wie de taak is toegewezen, is moreel verantwoordelijk om zijn best te doen, omdat hij deze taken graag heeft aanvaard. Verplichting is een persoonlijke zorg voor de taak. Zelfs als de ondergeschikte een deel van de taak door anderen doet, moet hij de verantwoordelijkheid op zich nemen voor het tijdig voltooien van de taak en de kwaliteit van de uitvoer.

4. Verantwoordelijkheid creëren:

Iemand verantwoording afleggen voor je daden creëert verantwoordelijkheid, een verplichting om de consequenties te accepteren, goed of slecht. Volgens Newman, Summer en Warren, "geeft een ondergeschikte in feite door het aanvaarden van een opdracht zijn superieuren een belofte om zijn best te doen bij het uitvoeren van zijn taken. Na een baan aangenomen te hebben, is hij moreel verplicht om het te voltooien. . Hij kan verantwoordelijk worden gehouden voor de resultaten. "

Voordelen van delegatie:

Bij correct gebruik biedt delegatie van bevoegdheden aan ondergeschikten verschillende belangrijke voordelen. Sommige hiervan zijn:

1. Het resulteert in snelle beslissingen:

Aangezien de beslissingsbevoegdheid wordt gedelegeerd, kunnen beslissingen direct bij of in de buurt van het centrum van de operaties worden genomen zodra een afwijking optreedt of de situatie daarom vraagt. Dit zou veel tijd besparen bij het doorverwijzen van de zaak naar hoger opgeleiden, hen informeren over de situatie en wachten op hun beslissingen.

2. Het geeft leidinggevenden meer tijd voor strategische planning en beleidsvorming:

Omdat het centrale management erg betrokken is bij de dagelijkse beslissingen, kan het zijn inspanningen concentreren op het voldoen aan brede en unieke uitdagingen en kansen. Omdat het hoger management mogelijk niet over de nodige technische vaardigheden beschikt om technische beslissingen van lager niveau te nemen, zijn dergelijke beslissingen productiever als ze op lager niveau worden genomen. Het hogere management heeft betere vaardigheden in strategische planning en zal daardoor meer tijd over hebben om hun vaardigheden effectiever te benutten.

3. Het is een motiverende factor:

Ondergeschikten reageren meestal op gedelegeerde autoriteit met een positieve instelling. Ze worden verantwoordelijker en meer toegewijd aan hun werk en ze zijn er trots op dat ze zo'n autoriteit en verantwoordelijkheid krijgen. Dit verhoogt op zijn beurt hun moraal. Aan de andere kant, als de managers op lager niveau niet de autoriteit hebben om te handelen en beslissingen te nemen, zelfs als ze competent zijn om dit te doen, kan dit hen een gevoel van onzekerheid en incompetentie geven.

4. Het kan een oefenterrein zijn voor uitvoerende vaardigheden:

Ondergeschikten kunnen, wanneer zij de controle krijgen over de problemen waarmee zij worden geconfronteerd, de situatie analyseren en dienovereenkomstig beslissingen nemen. Deze continue betrokkenheid bereidt hen voor op het oplossen van problemen wanneer ze een hoger uitvoerend niveau bereiken. Dit proces zal ook die van het uitvoerende niveau uitsluiten die minder goed zijn gebleken in het behandelen van problemen op het lagere niveau.

Problemen met delegatie:

Een van de grootste problemen bij het delegeren van bevoegdheden is dat het centrale management ver verwijderd is van de daadwerkelijke operaties waar de beslissingen worden genomen, zodat het moeilijk wordt om grote problemen op te sporen wanneer deze zich voordoen, omdat beslissingen worden genomen door vele ondergeschikten. Het tweede probleem kan liggen op het gebied van coördinatie.

Als de coördinatie tussen deze vele ondergeschikten niet toereikend is, kan er verwarring ontstaan ​​en kan het moeilijk worden om de controle over procedures en beleid uit te oefenen. Ten slotte kan het moeilijk zijn om de taak perfect af te stemmen op het vermogen van de ondergeschikte.

Persoonlijke factoren als belemmeringen voor delegatie:

Hoewel delegatie van autoriteit een aantal duidelijke voordelen heeft en zelfs noodzakelijk kan zijn voor optimale organisatorische operaties, zijn sommige managers zeer terughoudend in het delegeren van autoriteit en vele ondergeschikten vermijden het nemen van de autoriteit en de verantwoordelijkheid die daarmee gepaard gaat. De algemene oorzaken van die terughoudendheid zijn gebaseerd op bepaalde overtuigingen en attitudes die persoonlijk en gedragsgericht van aard zijn.

Terughoudendheid van leidinggevenden:

Eugene Raudsepp heeft verschillende redenen genoemd waarom managers soms niet willen delegeren. Enkele van deze redenen zijn:

1. Een leidinggevende kan geloven dat zijn werk beter kan doen dan zijn ondergeschikten. Hij zou kunnen geloven dat zijn ondergeschikten niet capabel genoeg zijn. Delegatie kan veel tijd kosten bij het uitleggen van de taak en de verantwoordelijkheid van de ondergeschikte en de manager heeft misschien niet het geduld om eventuele fouten uit te leggen, te controleren en te corrigeren. Veel hoogleraren typen bijvoorbeeld hun eigen technische papers en examens in plaats van de verantwoordelijkheid te geven aan de secretaresse die mogelijk niet technisch georiënteerd is en het uitleggen aan haar zou dus tijdrovend zijn.

2. Een manager kan het vertrouwen en het vertrouwen in zijn ondergeschikten missen. Omdat de manager verantwoordelijk is voor de acties van zijn ondergeschikten, is hij mogelijk niet bereid om risico's te nemen met de ondergeschikten, voor het geval de klus niet klopt.

3. Sommige managers missen het vermogen om hun ondergeschikten te regisseren. Ze zijn misschien niet goed in het organiseren van hun gedachten en hun activiteiten en weten daardoor misschien niet wat ze moeten doen na de delegatie om de ondergeschikten te helpen de taak te voltooien.

4. Sommige managers voelen zich erg onzeker in het delegeren van autoriteit, vooral wanneer de ondergeschikte in staat is om het werk beter te doen. De manager kan in een dergelijke situatie bang zijn zijn machtsverlies en concurrentie van de ondergeschikte.

5. Een manager kan bang zijn bekend te staan ​​als "lui", als hij de meeste van zijn taken delegeert. Omdat iedereen op z'n minst "bezig" wil zijn, zal het voor managers moeilijk zijn om dit te doen als ze niet veel te doen hebben vanwege delegatie. Dienovereenkomstig kunnen ze terughoudend zijn om zelf "minder" te doen, zodat ze de indruk wekken van "hardwerkende leidinggevenden".

6. Een uitvoerend lid kan terughoudend zijn om te delegeren als hij van mening is dat het controlesysteem niet geschikt is om vroegtijdig te waarschuwen voor problemen en moeilijkheden die zich in de gedelegeerde taken kunnen voordoen, waardoor de corrigerende besluiten en acties worden uitgesteld.

Tegenzin van ondergeschikten:

Hoewel delegatie van autoriteit een zeer motiverende factor kan zijn voor sommige ondergeschikten, kunnen anderen terughoudend zijn om het te accepteren om de volgende redenen.

1. Veel ondergeschikten aarzelen om autoriteit te accepteren en beslissingen te nemen uit angst dat ze bekritiseerd of ontslagen worden omdat ze verkeerde beslissingen nemen. Dit geldt met name in situaties waarin een ondergeschikte eerder een fout had gemaakt.

2. De ondergeschikten krijgen mogelijk niet voldoende prikkels om extra verantwoordelijkheid te nemen, wat kan betekenen dat ze harder moeten werken onder druk. Bijgevolg kan een ondergeschikte, bij gebrek aan een adequate compensatie in de vorm van hogere salaris- of promotiekansen, extra verantwoordelijkheid en autoriteit vermijden.

3. Een ondergeschikte heeft mogelijk geen zelfvertrouwen bij het uitvoeren van de taak en is mogelijk bang dat de supervisor niet beschikbaar zal zijn voor begeleiding als de delegatie eenmaal is geaccepteerd en dit kan de ondergeschikte ongemakkelijk doen voelen met extra taken.

4. Sommige ondergeschikten aarzelen om nieuwe en toegevoegde opdrachten te accepteren wanneer er een gebrek aan noodzakelijke informatie is en wanneer de beschikbare middelen niet adequaat of juist zijn.

Obstakels overwinnen:

Aangezien delegatie verschillende organisatorische voordelen oplevert, wordt het noodzakelijk dat het management alle belemmeringen voor effectieve overdracht wegneemt.

Naast het nemen van een aantal specifieke acties, geloven Koontz en O'Donnell dat management eigenschappen moet bezitten zoals de bereidheid om de ideeën van anderen serieuzer te overwegen, vertrouwen op het vermogen van de ondergeschikten en hen de vrijheid geven om beslissingen te nemen. Ze moeten ondergeschikten aanmoedigen om berekende risico's te nemen, aanvaardbare fouten te maken en van hen te leren. Daarom kan het management enkele van de volgende stappen uitvoeren:

1. De delegatie is volledig en duidelijk begrepen:

De ondergeschikte moet precies weten wat hij moet weten en doen. Het moet bij voorkeur schriftelijk zijn met specifieke instructies, zodat de ondergeschikte niet herhaaldelijk problemen voorlegt aan de manager voor zijn mening of beslissing.

2. Goede selectie en training:

Het management moet de ondergeschikten goed beoordelen op hun capaciteiten en beperkingen alvorens de juiste autoriteit te delegeren. Bovendien moet het management nauw samenwerken met de ondergeschikten om hen te trainen in het verbeteren van hun werkprestaties. Deze constante communicatie zal het zelfvertrouwen van de ondergeschikten versterken.

3. Motivatie van ondergeschikten:

Het management moet gevoelig blijven voor de behoeften en doelen van ondergeschikten. De uitdaging van toegevoegde verantwoordelijkheid op zich is misschien niet voldoende motivatie. Dienovereenkomstig moeten adequate prikkels in de vorm van promotie, status, betere arbeidsomstandigheden of extra bonussen worden geboden voor extra goed uitgevoerde verantwoordelijkheden.

4. Tolerantie met fouten van ondergeschikten:

De ondergeschikten zijn mogelijk niet zo ervaren als de managers bij het maken van objectieve oordelen, zodat het heel goed mogelijk is dat ze fouten in het proces maken. Tenzij deze fouten van ernstige aard zijn of herhaaldelijk voorkomen, moet het management niet streng ondergeschikten straffen, maar hen aanmoedigen om van hun fouten te leren. Ze moeten de kans krijgen om hun eigen oplossingen te ontwikkelen en voldoende vrijheid krijgen om gedelegeerde taken uit te voeren.

5. Vaststelling van adequate controles:

Als er voldoende controlepunten en controles in het systeem zijn ingebouwd, zoals wekelijkse rapporten enzovoort, zullen managers niet continu tijd besteden aan het controleren van de prestaties en voortgang van ondergeschikten en zullen hun zorgen over onvoldoende presterende ondergeschikten worden verminderd.

(C) Span of Control:

De span of control wordt gedefinieerd als het aantal ondergeschikten onder één manager. In een grotere mate van controle heeft een manager veel ondergeschikten die aan hem rapporteren. In een beperkte mate van controle heeft een manager minder ondergeschikten.

Het aantal ondergeschikten dat effectief kan worden beheerd voor toezicht en delegatie van bevoegdheden zou afhangen van een aantal factoren. Sommige van deze factoren zijn.

1. Overeenkomstigheid van functies:

Als de ondergeschikten betrokken zijn bij dezelfde of soortgelijke activiteiten, dan is het mogelijk voor de manager om toezicht te houden op meer ondergeschikten. Aangezien de problemen die zich kunnen voordoen vergelijkbaar van aard zijn, zouden deze gemakkelijker te hanteren zijn. Omgekeerd, als deze ondergeschikten betrokken zijn bij gediversifieerde operaties, zou de situatie complexer zijn en daarom zou de span of control klein moeten zijn.

2. Complexiteit van functies:

Als de activiteiten die medewerkers uitvoeren complex en geavanceerd zijn en constant toezicht vereisen, dan zou het voor de manager moeilijker zijn om te veel werknemers te beheren.

3. Geografische nabijheid van werknemers:

Hoe dichter de ondergeschikten zich op een fysieke locatie bevinden, hoe eenvoudiger het zal zijn voor de supervisor om meer werknemers te beheren.

4. Richting en coördinatie:

De span of control wordt ook bepaald door de vereiste mate van coördinatie, zowel binnen de unit als met andere units van andere afdelingen. Als de eenheid continue richting en extra tijd van de manager nodig heeft bij het coördineren van de activiteiten, dan zouden minder ondergeschikten beter kunnen worden gecontroleerd.

5. Vermogen van ondergeschikten:

Ondergeschikten die geschoold en ervaren zijn, hebben weinig begeleiding nodig bij het vervullen van hun taken. In dergelijke situaties kunnen meer ondergeschikten effectief worden gecontroleerd. Deze ondergeschikten kunnen verder worden bijgestaan ​​door hen "vaste plannen" te geven die van toepassing zijn op repetitieve acties en terugkerende problemen, waarvoor minder directe toezichtshulp nodig is.

6. Het werkpersoneel van de manager:

Als de manager de ondersteunende staf heeft die even bekwaam is in het omgaan met moeilijke situaties, dan zou het mogelijk zijn om een ​​bredere span of control te beheren, omdat de verantwoordelijkheid van het toezicht zou worden gedeeld.

De span of control heeft een cruciale invloed op de effectiviteit van een manager. Een te grote overspanning zou het management zwaar belasten bij effectieve begeleiding en controle, en een te smalle overspanning zou onderbenutting van managementcapaciteit en bekwaamheid betekenen.

Het aantal ondergeschikten onder één manager zou ook afhangen van het niveau van de manager in de organisatiehiërarchie. Het is niet ongebruikelijk om een ​​fabrieksproductiesupervisor te vinden met vijftien of meer ondergeschikten. Omgekeerd is het ongebruikelijk om een ​​vice-president van het bedrijf te vinden met meer dan drie of vier ondergeschikten. Een andere factor die de span of control van een manager kan beïnvloeden, is de filosofie van het bedrijf ten aanzien van centralisatie of decentralisatie bij het nemen van beslissingen.

( D) Centralisatie versus decentralisatie:

"Centralisatie" betekent dat de autoriteit voor de meeste beslissingen bovenaan de managementhiërarchie staat en dat "decentralisatie" vereist dat een dergelijke bevoegdheid wordt verspreid door uitbreiding en delegatie via alle managementniveaus.

Er zijn zowel voordelen als nadelen van beide soorten structuren en de organisatiestructuur zou de mate van centralisatie of decentralisatie bepalen. Een zuivere vorm van centralisatie is niet praktisch, behalve in kleine bedrijven, en pure vorm van decentralisatie bestaat bijna nooit.

Naarmate organisaties door uitbreiding, fusies of overnames groter worden, wordt decentralisatie zowel noodzakelijk als praktisch. Als een automobielfabrikant een bedrijf overneemt dat koelkasten maakt, dan zou decentralisatie het natuurlijke resultaat zijn, omdat het beleid en de beslissingen op deze twee gebieden mogelijk niet hetzelfde zijn.

De belangrijke vraag is niet of er decentralisatie zou moeten zijn, maar decentralisatie in welke mate? Naast het feit dat decentralisatie in de meeste situaties logistiek superieur is, wordt het door veel gedragswetenschappers ook als meer democratisch bepleit.

Ten tweede, als alle beslissingen aan de top worden genomen, komen de lagere leden van de organisatie alleen als werknemers en niet als innovators of denkers en remt het de groei en ontwikkeling van personeel.

Anderzijds heeft decentralisatie de neiging om een ​​klimaat te scheppen waarin de organisatieleden door extra verantwoordelijkheden en uitdagingen te nemen, een uitvoerende opleiding krijgen voor groei en ontwikkeling.

Of centralisatie of decentralisatie effectiever zou zijn, zou afhangen van de organisatiestructuur en situationele factoren. Studies hebben bepaalde variabelen geïsoleerd als zijnde primaire in het bepalen van de behoefte aan een gecentraliseerde of een gedecentraliseerde structuur. Sommige van deze variabelen zijn:

1. Missie, doelen en doelstellingen van de organisatie:

Bepaalde typen organisaties zoals universiteiten en ziekenhuizen hebben een structuur voor democratische machtsverdeling en dus een gedecentraliseerde vorm. Aan de andere kant zouden de doelen en doelen van kleine bedrijven zoals een restaurant en kleinschalige industrieën een meer gecentraliseerde structuur vereisen.

2. Omvang en complexiteit van de organisatie:

Grote organisaties met diverse productlijnen en conglomeraten met bedrijven die zich op verschillende terreinen bezighouden, zouden decentralisatie effectiever vinden als gevolg van beperkingen in managementexpertise en verhoogde uitvoerende werklast in gecentraliseerde grote organisaties.

3. Locaties van doelmarkt:

If the customers of an organization are located far apart geographically, then decentralization would be more appropriate since in such a case, the appropriate management resources would be placed close to the customers allowing quicker decisions and faster customer service.

4. Competency of top level management:

It the top level managers are more knowledgeable and highly experienced as compared to lower level subordinates, and then the tendency of the organizations would be towards consolidation of decision making power at the central management level.

5. Competency of subordinates:

The pre-requisite of effective decentralization is the availability of trained, experienced and knowledgeable subordinates who can be entrusted to evaluate the situation objectively and make necessary decisions. If subordinates are not sufficiently trained in this area, then decentralization would not be advisable.

6. Desirability of creativity in the organization:

Donald Harpersuggests decentralization if” creativity within the organization is desirable and necessary. It gives the subordinates freedom to be innovative and find better ways of doing things. This freedom is a highly motivational factor which encourages creativity.

7. Time frame of decisions:

The time frame for making decisions is different in different situations. For example, an airline pilot has to make decisions in a much shorter time frame than a committee establishing long range planning policies. Wherever quick on-the-spot decisions have to be made, the authority to make them must be delegated, thus encouraging decentralization.

It is understood that such subordinates are properly trained to make such decisions before the authority is delegated. In addition, the significance of the decisions is equally an important consideration.

Major policy decisions may have to be referred to the central management even if the time frame is very short. For example, allowing a hostile airplane for emergency landing may or may not be within the authority of the air controllers.

8. Adequacy of communication system:

If the communication system provides for speedy and accurate transfer of information on which decisions are based then centralization could be more effective. The introduction of fast computers, telecommunication systems and data processing systems have created a feasibility of making fast decisions and hence the argument for centralization.

9. Types of tasks:

Certain tasks require so much coordination and precise integration of activities that it is more effective if such coordination is done from the central point, such as in production control or central purchasing. Other tasks tend to be more independent, such as sales and these can be decentralized.

10. Existence of standing plans:

If a description of clear-cut goals and objectives and precise structured procedures and plans for solving routine problems and making certain situational and operational decisions exists, then the outcomes of the subordinate's decisions can be easily predicted and hence decentralization would be more effective.

11. External factors:

Certain policies and activities that deal with the external environment must remain the prerogative of central management. These policies relate to dealing with labour unions, community officials, lobbying with the government and legislature, and matters relating to national defense contracts and so on. These factors necessitate centralization.

Advantages of Centralization:

The following advantages are claimed for centralization.

1. It is a means for adopting and enforcing uniform policies and it achieves coordination and conformity since all decisions are made at one central point,

2. The quality of the decisions is expected to be higher since the top management who make such decisions are much more experienced and knowledgeable about organizational problems and situations than the subordinates who are still “going through the mill.” Also, decisions made by subordinates in decentralization may not be optimal for the entire organization since the subordinates lack the wider perspective of the needs and issues of the organization as a whole and tend to concentrate on the optimality of their own units.

3. Centralization makes it easier to achieve balance among the activities of different departments and functional areas. If the departments of production, marketing and finance, each went its own way, then each would try to make decisions that would be beneficial to its own department, even at the cost of other departments. This would be harmful to the organization as a whole. The centralized system looks at these different sub-units as parts of the whole unit and relates these sub-units to each other so as to maximize the total benefits.

4. Centralization results in the optimal utilization of human and physical resources. One of the disadvantages of divisionalization and decentralization is the duplication of efforts and resources for similar activities being conducted by different sectors of the organization. For example, General Motors has five divisions with each division having its own executives and separate research facilities which would be combined under centralization.

5. Central management is better equipped to handle any emergencies that might affect all the units of the organization. This emergency may be related to policy matters or operational matters. This may be a breakthrough in technology or a. sudden change in the tactics of competitors. For example, if one airline suddenly and drastically reduces the air fares, other airlines must follow immediately to keep their market share. This can only be effectively done through central management.

6. Centralization provides for the services of staff specialists in those areas where they are needed. Different units of the same organization independently would not have the resources to provide for specialized services.

7. Centralization can be highly motivating and morale boosting for executives. It is better to be an important executive of the whole organization than only of one unit. It provides prestige and power which strengthens the self-confidence which in turn would be useful in decision making at time of a crisis.

Advantages of Decentralization:

The following advantages are claimed for decentralization.

1. It relieves the top executive from excessive work load, since in decentralization; most of the routine managerial responsibilities are delegated to subordinates. This gives the central management more time to concentrate on planning, coordination, policy making, and control and so on.

2. It provides foundations for development of future executives. The more responsibility is given to subordinates, the more experience they will gain thus preparing them for higher positions. This makes promotions from within more desirable because these newly promoted managers would be much more familiar with the organizational problems and aspects.

3. Decentralization is highly motivational for subordinates because it gives them the freedom to act and freedom to make decisions. This gives them a feeling of status and recognition and this results in a feeling of dedication, commitment and belonging: The behavioural scientists argue that such commitment leads to higher productivity.

4. Decentralization leads to prompt actions and quick decisions, since the matters do not have to be referred to the higher-ups and spending time for their guidance, approvals or decisions. Also, the supervisors are much closer to the points of operations and are in a position to know the problems more accurately and are more likely to make the right decisions.

5. Decentralization results in effective control over operations and processes. In decentralization, the responsibility is much more specific and any mistakes are easily traceable. This makes the accountability much more clear-cut and hence controls much more effective. This would make the managers of the units much more conscious of their duties resulting in higher productivity.

In can be seen that decentralization is advantageous in most situations and unavoidable in large diversified organizations. To make decentralization more effective, its concept must be clearly understood that it does not mean total autonomy but only operational independence and the unit managers are responsible to the central management for their actions and results. Perhaps, the best form of decentralization would be “centralized control with decentralized responsibilities.”