3 Belangrijke types van Empowerment zoals gedefinieerd door Bowen en Lawler
Typen empowerment zoals gedefinieerd door Bowen en Lawler zijn als volgt:
1) Betrokkenheid van suggesties
Het vertegenwoordigt een kleine verschuiving van het besturingsmodel. Medewerkers worden gestimuleerd om ideeën aan te dragen via formele suggestieprogramma's of kwaliteitskringen, maar hun dagelijkse werkactiviteiten veranderen niet echt.
Afbeelding met dank aan: upload.wikimedia.org/wikipedia/the_king.jpg
Ook zijn ze alleen bevoegd om aanbevelingen te doen, het management behoudt doorgaans de bevoegdheid om te beslissen of ze al dan niet ideeën moeten implementeren die ze genereren.
Het betrekken van een suggestie kan voor enige empowerment zorgen zonder de basisbenadering van de productielijn te veranderen.
2) Betrokkenheid van de baan
Het vertegenwoordigt een significante afwijking van het controlemodel vanwege de dramatische openstelling van de jobinhoud. Banen worden opnieuw ontworpen, zodat werknemers verschillende vaardigheden gebruiken.
Werknemers zijn van mening dat hun taken aanzienlijk zijn, ze hebben een grote vrijheid om te beslissen hoe ze het werk moeten doen, ze krijgen meer feedback dan werknemers in een commando- en controleorganisatie en ze behandelen elk een heel, geïdentificeerd werkstuk.
Ondanks het verhoogde niveau van empowerment dat het met zich meebrengt, verandert de aanpak van werkbetrokkenheid echter niet de strategische beslissingen op hoger niveau met betrekking tot organisatiestructuur, macht en toewijzing van beloningen. Deze blijven de verantwoordelijkheid van het senior management.
3) Hoge betrokkenheid
Organisaties met een hoge betrokkenheid geven hun werknemers op het laagste niveau een gevoel van betrokkenheid, niet alleen in hoe ze hun werk doen of hoe effectief hun groep presteert, maar ook in de prestaties van de totale organisatie. Vrijwel elk aspect van de organisatie is anders dan dat van een controlegerichte organisatie.
Informatie over alle aspecten van bedrijfsprestaties wordt horizontaal gedeeld door de hele organisatie heen, evenals op en neer de structuur. Medewerkers ontwikkelen uitgebreide vaardigheden op het gebied van teamwerk, probleemoplossing en bedrijfsvoering en nemen deel aan beslissingen voor werkeenheidbeheer. Organisaties met een hoge betrokkenheid maken vaak gebruik van winstdeling en werknemersbezit.
Het doel van empowerment is om iemand te bevrijden van rigoureuze controle door instructies en bevelen en hen de vrijheid te geven om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ideeën en acties, om verborgen middelen vrij te geven die anders ontoegankelijk zouden blijven.
Empowerment kan organisaties een aanpak bieden die hen in staat stelt te slagen en zichzelf, hun personeel en hun klanten te trakteren. Empowerment biedt een manier om mensen met respect en eerlijkheid te behandelen, wat een teken is van een beschaafde samenleving. Het biedt een modus operandi voor organisaties die succesvol willen zijn in het klimaat van voortdurende verandering waarin we leven.
Empowerment moet niet worden verward met delegatie. Delegatie wordt uitgevoerd door de manager. Empowerment wordt uitgevoerd door de ondergeschikte. Neem een heel eenvoudig voorbeeld. Als je je zoon geld geeft om een spijkerbroek te kopen, dat is delegatie. Als je hem een kledingtoelage geeft die hij kan uitgeven als hij kiest, dat is empowerment.
Hoewel het woord empowerment in de managementcontext relatief recent is bedacht, dateert de wortel in managementtheorie al decennia terug. De Hawthorne-experimenten die hebben aangetoond dat de productiviteit verbeterde wanneer personeel vond dat er aandacht aan besteed werd, dateert uit de jaren 1920.
Pas in de jaren zestig kwam het idee van grotere betrokkenheid van het werk echter op de voorgrond. Het was op dit punt dat een aantal managementexperts de rol van mensen in de nieuwe, sterk geautomatiseerde werkplek in twijfel trok. Dit leidde tot het concept van taakverrijking.
In Scandinavië in de jaren zeventig moedigde een vrijdenkende Einar Thorsud bedrijven aan om te experimenteren met semi-autonome werkgroepen. In de jaren 1970 maakten technische ontwikkelingen in werktuigmachines het mogelijk om concepten te promoten, zoals groepstechnologie, waarbij de productie was gericht op "cellen" waar grote taken werden uitgevoerd door multiskilled operatoren.
Tegelijkertijd gaven een handvol radicale Europese ondernemers, zoals de Duitse Hauni, werknemers het recht om hun eigen managers te selecteren en uiteindelijk het eigendom van hun eigen ondernemingen.
Kwaliteitskringen, geïmporteerd uit Japan, openden Westerse ogen voor de potentiële bijdrage die mensen op operatorniveau kunnen leveren, en de populariteit van Total Quality Management heeft de impuls versterkt.
